1.紧扣绩效管理思想.
2.符合国网公司的指导思想.
3.以电力系统生产模式为背景,符合本系统的实际情况.
4.通过考核能极大地改善系统内的工作态度,使员工变被动工作为主动工作,因此极大的提高了工作效率.
5.在考核过程中,真正做到各级领导及全体员工无一人漏网.
6.实施科学有效,杜绝舞弊.
7.软件极大实现了人性化的特点,操作简单.尤其是大大的减轻了部门领导及公司领导工作负担.
该管理体系从实际出发，立足中国国有企业现状，及外部为中国经济发展服务和中国人民生活质量提高服务为根本；对内以国家为主体、国有资产为基础、广大电力职工为灵魂。所以说我们电力系统各个单位与西方资本主义社会的私营企业以私营业主为主体、以私有资产为基础、以营利为唯一目的，从根本上有极大的差异。
所以单纯复制资本主义国家在长期资本运作为背景下发展起来的以人力资源为基础的绩效考核制度是不能符合我们电力系统单位与企业管理的需要。如果强行照搬照抄国外的制度与案例，只会打击电力职工的工作积极性，降低电力职工的归属感和主人翁精神。只有立足我国现有国情与基础，同时有选择性的萃取国外的先进理念，再加以吸收、融合、创新与发展。建立在一个有效的、可操作的、先进的管理体制之上的，才是适合电力系统发展规律的管理信息系统。
综上所述，我们要得不只是一套或几套软件系统，我们真正要得是一套先进而实用管理体制与系统，软件是建立在的此基础之上的一个工具，其目的是为了提高管理的时效性与制度的透明度-----信息系统是管理的手段、方法。
我们带给您的是 体系 方法
核心思想
确立了“有效分解战略目标”、“优化战略执行系统”、“建立持续改进机制”、“激励自下而上精细化”、“沟通为主”、“考评就是激励”等六个具体目标，按照各单位的具体情况进行设计和调整，辅之以个性化的流程设计和管理软件。该体系遵循“无形胜有形”的管理哲学，即：不增加管理内容，重在改变管理思想和习惯。该体系在部分单位已发挥积极作用，在没有增加管理岗位的情况下，优化了相关工作。
绩效考核系统考核实施办法（简介）
-----------我们在此只做简要概述，详细细节不在此进行描述
指标分为CPI 和 KPI，CPI次要业绩指标，KPI 关键业绩指标。两者数量的比例为 20% 比 80% 。KPI为20% 、CPI为80%。但在重要性上以KPI为主，这种分析方法是以据管理学中的“二八”理论，及20%的重要事项决定80%的效益而80%的次要事项决定20%的效益。
绩效管理阶段步骤与内容
在此理论之上采用目标管理的为基础，绩效考核实施过程分为 4 个重要阶段环节，按先后顺序分为“目标设定”、“行动实施”“绩效考评”“奖励与惩罚”。
1.目标设定
目标设定在绩效管理体系中基础环节。绩效工作的开展的前提条件，是职工日常工作的方针，实现最终考评的首要要素。也是本系统的特色之一，将原来只是为了打分唯一目的考核方法转变为事前、事中、事后全面测评与监管。所以在本方案中对于目标设定进行的整合与创新，实现了事前监管。这也是本方案与传统的绩效管理方案的重要区别之一。
（1）应与公司总体目标或方针相吻合。
（2）是立足本部门、本岗位的工作内容结合系统内置的岗位说明书内容。
（3）从实际出发，不可夸大其词（如：本月实现扭亏为盈，利润过千万。或本年度进入世界500强等）。
（4）目标的设定具有一定的挑战性，较以往的情况如上一个考核周期或与历年同期相比有一定的提高，这也是绩效管理的精髓所在。其目的是为了通过设定有挑战性的目标，不断激励职工改善工作方式，提高工作效率，加强个人能力。最终通过对组织内的个体才能的提高，实现组织总体性能提高。
（5）要将目标量化，量化是为考核评判做铺垫。
（6）目标细化，具体实现方式是提供给系统具体的实现工作步骤与具体工作方法。目的是在该岗位上级审核指标时，了解本岗位的具体工作思路和工作方式，将潜在的损失提前消除，将传统的“秋后算账”似地考核方法转化为：事前、事中、事后全面监管。
（7）指定指标内容类型，指标内容分类可以安职能划分也可以安项目划分（如：生产、行政、农电、人事、企划、彩虹工程等），以便分类汇总，尤其是对具体项目的实施监管。
（8）指定指标性质，在本考核体系中，我们把指标分为三类，机械型指标、改进性指标、创新性指标（其具体内容暂不罗列），其目的是为了鼓励职工的创新与改进精神，并给予奖励，同时为创新提供了依据和制度化基础。
（9）部门指标报审，报审流程是由相关指标内容及当时的实际情况，由客户灵活掌握的，不会因为行政变更或人员调配等情况，致使系统发生瘫痪、二次开发、或新的流程设置。部门绩效指标报审支持 1-- N 重报审。
2.行动实施
行动实施首先要按照事先制定的目标计划与工作方法进行，在本考核周期内一定要完成，如果延误，应给与书面报告。
(1)行动实施需要实时监控，利用工作日报功能可以对职工的工作业绩经行实时控制，以保证工作进度与整体情况的吻合，发现问题可在工作日报中或沟通平台中进行实时更正。重要工作可以启用项目进度监控系统，实时数据可以与计划数据和历史数据进行比对。
3.绩效考评
绩效考评是绩效管理的重要环节，也是决定本考核周期的成败的首要因素，假如在此环节出现差错，本周期的绩效考核工作不仅失败而且还会对组织造成诸多不良影响，造成付价值。
一、个人绩效考核。
个人绩效考核，分为三大项及
1.期初设立的业务业绩指标（KPI与CPI指标）。由于该项指标在目标设定阶段以对目标细化分解，在此处对号入座就好了。
2.常规指标（如：工作积极性、出勤率、工作服从性等）。考核分为五个档次“优秀”、“良好”、“合格”、“较差”、“差”。
3.临时指标（如：对于突发事件的处理情况、受到的表彰或处分、其他相关部门的反馈意见等。）
二、部门绩效指标。
1.指标分类比较类似个人绩效指标，但是没有临时指标分类。考核一般由本部门所属系统（或归口）分管领导评判，或是职考部门（例如：教育培训类的指标由人事部考评等等）。
三、部门绩效合同
1.部门绩效合同的内容是年初部门与公司签署的工作合同与公司任务，一般是公司内部的大型项目（特点：时间跨度大、占有的人力物力财力较大）、或是较大的项目分解或隶属本部门分管协助的部分。考核是由项目牵头部门，或领导班子来进行的，也可有客户自定制。
四、绩效评分，可有多种选择如加权平均法、平均法、汇总法，月度平方差等、2100433B
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