前言———通往专业自由之路

绪论 1

0. 1　工程价款管理体系概述 2

0. 2　工程价款管理的中国情景 16

0. 3　工程价款管理的基础理论 19

本章参考文献 45

第1 篇　合同价格约定理论与实务

第1 章　合同价格约定管理综述 48

1. 1　合同价格的形成 49

1. 2　招标管理概述 52

本章参考文献 66

第2 章　招标控制价 67

2. 1　招标控制价概述 67

2. 2　招标控制价的编制 70

2. 3　招标控制价的审核 77

2. 4　招标控制价的投诉与处理 80

本章参考文献 81

第3 章　投标报价 82

3. 1　投标报价概述 82

3. 2　投标报价的决策阶段 85

3. 3　投标报价的准备阶段 86

3. 4　投标报价的编制阶段 90

本章参考文献 103

第4 章　不平衡报价 104

4. 1　不平衡报价概述 104

4. 2　不平衡报价的实施 111

4. 3　不平衡报价的防范 145

本章参考文献 169

第5 章　中标价及签约合同价 170

5. 1　中标价的合理确定 170

5. 2　签约合同价及相关 178

本章参考文献 184

第2 篇　合同价款调整理论与实务

第6 章　合同价款调整管理综述 186

6. 1　合同价款调整的内涵 186

6. 2　合同价款调整的机理 188

本章参考文献 198

第7 章　法律法规变化引起的合同价款调整 199

7. 1　法律法规变化引起价款调整的依据 199

7. 2　法律法规变化引起价款调整的方法 203

7. 3　法律法规变化的合理风险分担分析 208

本章参考文献 211

第8 章　工程变更类事项引起的合同价款调整 212

8. 1　工程变更概述 213

8. 2　工程变更的基础理论 222

8. 3　工程变更引起的合同价款调整的依据 229

8. 4　工程变更引起合同价款调整值的确定 235

8. 5　常见工程变更事项引起合同价款调整 252

8. 6　计日工计价相关概述 275

本章参考文献 284

第9 章　物价变化类引起的合同价款调整 285

9. 1　物价变化引起的合同价款调整 286

9. 2　暂估价引起的合同价款调整 303

本章参考文献 329

第10 章　索赔引起的合同价款调整 331

10. 1　索赔内容概述 332

10. 2　索赔的基础理论 347

10. 3　基于再谈判的索赔分析 352

10. 4　常见的索赔事项引起的合同价款调整 364

10. 5　常见的索赔事项处理的证据分析 380

10. 6　基于状态补偿的索赔费用确定 388

本章参考文献 406

目　　录

第11 章　不可抗力引起的合同价款调整 407

11. 1　不可抗力概述 408

11. 2　不可抗力引起价款调整的基本理论 416

11. 3　不可抗力引起合同价款调整的依据 424

11. 4　不可抗力引起合同价款调整的方法 429

11. 5　不可抗力引起的价款调整案例分析 443

本章参考文献 445

第12 章　现场签证引起的合同价款调整 446

12. 1　现场签证概述 446

12. 2　现场签证的适用范围 454

12. 3　现场签证价款的确定 458

12. 4　现场签证的案例分析 461

本章参考文献 463

第13 章　暂列金额引起的合同价款调整 464

13. 1　暂列金额概述 464

13. 2　暂列金额的应用 469

13. 3　暂列金额的确定 471

13. 4　暂列金额引起价款调整的控制措施 480

13. 5　暂列金额的案例分析 481

本章参考文献 482

第3 篇　工程价款支付理论与实务

第14 章　工程价款支付管理概述 484

14. 1　工程价款的形成与分析 484

14. 2　工程价款支付管理体系 500

本章参考文献 505

第15 章　工程预付款 506

15. 1　工程预付款概述 507

15. 2　工程预付款的支付 509

15. 3　工程预付款的扣回 513

15. 4　工程预付款的内部控制 518

本章参考文献 522

第16 章　工程计量与进度款 523

16. 1　进度款的理论基础 524

16. 2　工程计量管理概述 526

16. 3　工程进度款的支付 536

16. 4　正常情况下进度款内部控制分析 541

16. 5　价款调整与进度款内部控制分析 545

16. 6　措施项目的计价与进度款支付问题 549

本章参考文献 550

第17 章　竣工结算及价款管理 552

17. 1　竣工结算概述 552

17. 2　竣工结算的编制 559

17. 3　结算价款的审查 562

17. 4　结算纠纷的处理 565

本章参考文献 575

第18 章　质量保证金及最终结清 576

18. 1　质量保证金概述 576

18. 2　质量保证金的预留 584

18. 3　质量保证金的返还 586

18. 4　质量保证金的新规分析 588

18. 5　最终结清相关流程 590

本章参考文献 593

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本书基于中国管理情景，探讨在建设工程项目中如何有效进行工程价款管理。集中运用风险分担理论、博弈理论、不完全契约理论等经济学、管理学基础理论与分析工具，以探讨工程项目中发包人与承包人之间的工程价款管理活动，解析工程价款管理的原则、内容、机制、方法，并辨析我国建设工程价款管理的关键要点，填补我国在相关领域的研究空白。其中，发承包双方的合理风险分担是现阶段我国建设工程价款管理的核心内容，本书主要基于风险分担视角探讨工程价款管理活动，给出基于风险分担视角的工程价款管理体系。现阶段我国的大部分建设工程项目发承包活动均要受到《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500）的约束与规范，因此合同约定内容与《建设工程工程量清单计价规范》规定内容的匹配程度将直接影响工程价款管理效果及项目的整体绩效。本书架起一座工程量清单计价规范核心原则与建设工程合同之间的桥梁，解析两者之间的关联并在风险分担的视角下给出配合手段，明确了在《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500）核心原则的前提下做到有效合同管理以及工程价款管理的理念、方法、路径。

常见的管控模式有：

（1）财务管控型：有头脑，没有手脚 。

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

一个新的发展趋势是，成熟的财务型管控模式往往不再是单一的坐等分红的消极运作，而倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动，GE公司就是采用这种“主动”财务型管控模式的典范。众所周知GE有着高度多元化的经营业务，从航天到电力，从工电到化工，从广播到保险，行业跨度极大。

在这种复杂背景下，GE虽然仍然是采取了财务型管控模式的治理结构，同时也利用种种措施实现高效的集团公司管控，推进企业下属事业部的协同，将大集团的实力与小企业的灵活融为一体。

（2）战略管控型：上有头脑，下也有头脑 。

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

（3）操作管控型：上是头脑，下是手脚。

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。

我们所熟悉的IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，IBM为了保证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营计划统属总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。此外，如王永庆的台塑集团，也是操作管控的典型。总部对下属子公司的控制非常严格，带有明显的家长制的作风，本质是总部决定成败。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

当然在实践中也有一些更多的演化，但总体来说不能超出上述的范围。最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式，介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。2100433B

管控模式这一概念主要是在企业管理上的定义。

建筑施工企业的传统项目管理模式已经表现出诸多缺陷，项目公司制管理模式正是基于该背景产生的。而如何有效地实施这一新模式还有待更多的理论探讨和实践摸索。《基于建筑业项目公司制下的财务管理模式研究》主要尝试着分析项目公司制下的财务管理模式，以促进项目公司制的有效实施。2100433B