万达商业地产研究部副总经理 杨泽轩
杨泽轩：我代表万达来跟大家用这短短的30分钟时间分享一下商业地产连锁开发模式的解读。我们万达重点在商业地产的产品是城市综合体，我今天重点结合城市综合体来说连锁开发模式。
因为研究的关系，所以我今天的观点不代表万达，代表我们万达及我们研究的很多商业地产企业的案例，共同来跟大家分享。
我今天分享三块内容。第一块，城市化和消费是动力，我们解决城市综合体发展的驱动因素。第二块，城市综合体大家都在努力做，但是如果要是把它做好，做强，核心的发展方式是连锁。谈到连锁，到底连锁大家要跟着做，要把握哪些核心关键点。第三块，分享这一块的内容。
第一块，城市化和消费是动力。城市综合体有五大社会经济效益，这也是很多政府和很多机构非常愿意投身从事综合体的原因。我们分别看一下这五大社会经济效益。1、可以带动产业结构的调整。2、满足创造消费需求，有效拉动刺激消费，这也是我们党和国家目前主力推动的一个内容。3、城市综合体会具有地标性的建筑，会完善区域的功能。4、由于比较大，功能很综合，所以会会聚很多的知名企业，创造大量的就业岗位。5、城市综合体多数都配有商业，所以实现商业的持续繁荣，创造持续巨额的税收，是我们政府最喜欢看到的，这也是发展我们城市综合体的企业愿意给社会作出的贡献。
既然有这么多的好处，很多城市和政府都在力推企业去做城市综合体。但是做城市综合体有它背后的驱动因素，不是所有的城市都适合做城市综合体，这是我特别想强调的。它的核心的三大驱动因素：比较基础的城市化水平;第三产业的发展;经济和国民消费的增长。这三大驱动因素具备了之后，才能核心的驱动一些城市综合体的发展。
比如说我们有一些三线城市，去到那个城市，不具产业基础，就是简单的贸易往来，但是也做了城市综合体，地段很好，城市中心也做了，但是两年以后我再去看，那个地方没有实现写字楼和酒店的功能，变成了住宅。为什么呢?那个城市没有产业支撑。
所以，这三个方面是很重要的三个驱动因素，接下来我们分别看一看中国在方面有没有空间可以发展。
首先，城市化。中国的城市化发展在近些年高速成长，大家能够看到这是一个很陡的增长区间，到现在为止，我们城市化增长只有46%，距离国际上比较高的城市化水平70%，我们仍然有比较大的差距。这是我们国家开发银行做的一个预测，预计到2018年，大约会到60%左右，这中间有10%多个点的发展空间，这个中间会产生无数的驱动城市化增长的机会。
第二，第三产业。2010年达到了43%，十一五期间年均增长达到了11.9%，这个高速增长使得中国的第三产业比重持续、快速上升了60%以上。预计到2030年会达到62%，近20%的第三产业占比的转换过程，也会产生大量的城市综合体的机会。
第三，我们国家经济增长方式的改变。我们现在转换观念，希望消费驱动。这个消费驱动的增长模式由我们国民收入增长带来，也会有国家一些政策支持带来的驱动。不管怎么样的一个驱动支持，总之，在过去的几年，甚至是十几年，中国的国民消费增长，每年都以10%以上的速度在高速成长，这个成长过程大家看得很清晰，这是人均GDP，这是城镇居民的人均可支配收入，这是人均社会消费品零售总额，这三个大家都能看到，在同趋势，甚至是同增长幅度在上浮。如果大家可以看趋势，会看到一个比较陡峭的增长趋势。这是三个驱动因素，这三个驱动因素会联手把中国城市综合体的发展推到发展高速路上。所以中国的城市综合体不可避免的迎来了高速发展时代，这是第一部分我们要分享的内容。
第二部分，做城市综合体，政府也看到了很好的机会，很多企业不管是主动还是被动，也投身到城市综合体中。但是，怎么样做城市综合体，作为企业而言才会有前途。我们结合自己的实践，结合对国内外很多著名企业的研究，我们发觉核心的发展方式是做连锁。因为只有连锁，才会形成复制，甚至是快速复制。而这个快速复制对于城市综合体这种活动产业才会形成资产的快速增长。这是万达从2006年到2011年我们城市综合体的增长速度。2006年的三个项目到2007年的两个项目，到2008年的三个项目，到2009年的八个项目，到2010、2011年的十五个项目。大家可以看到一个从量变到质变的增长过程。这个变化带来的是万达每年手中持有的资产规模以每年两百万到三百万平米的速度在增加。而这些资产的价值，我想在座的各位都能算出来大概每年对企业而言意味着增加了多少资产。
在我们自己发展的同时，我们也看到了市场上很多企业，无论是国外的还是国内的央企都在做城市综合体，包括港资也在发力做城市综合体，很多民营企业也开始通过连锁方式来赢得市场。我们简单看两个例子。
比如说外资的凯德，在国内我们已经看到的是上海和北京的两个项目开业了，在国内成都、宁波、杭州都有，在今后几年也要陆开业。看看香港的恒隆，恒隆是做奢侈品的，很多企业认为恒隆不大可能做连锁，但是今天我们在很多城市看到了恒隆。
连锁开发的关键是模式。在模式里头，我们总结了四大关键要求，这四大关键要求里头，我们看到的很有意思。最下面是产品的订单化，这个我们定义为是产品层面，什么概念呢?是形成产品模型的基础。作为连锁企业，商业地产想要连锁，有两个非常关键的因素需要整合。第一，企业找到适合的产品模型。第二，企业已经练就了相应的企业模式，产品订单化，核心讲的是产品模式的问题。产业一体化、体系内控、文化与执行，这三个问题更多讲的是企业模式的问题。一个企业公有产品模型只是具备了连锁的基本条件，只有上面三个练到一定程度，才可能真正形成快速发展。
产品订单化。万达的订单在业界大家听的耳朵都发痒了，所以我今天不想跟大家老生常谈，我想讲一些不同的。万达的联合发展，过去万达在初期我想让大家更多听到一个企业在开始的过程，万达也没有那么雄厚的商家队伍，但是到今天已经有三届万达年度的招商大会，这个招商大会每年都是上千家商家，这几年我们选择的是国家会议中心。每年我们要把下一年或者是下下一年要开业的几十个万达广场的项目告诉给所有商家，讲给他们听，跟他们分享万达成长的经历，然后看他们的意向。
这个招商大会相信是一个厚积薄发的过程，联合发展对很多企业来讲不是一蹴而就的，所以在连锁的初期，连锁发展是一个过程。很多企业经常问我们说招商大会为什么做的这么牛，我们是不是也可以做的这么牛?对不起，企业发展需要过程。
技术对接。大家听到比较多的是在规划设计，施工图确认之前，要跟主力店商家或者是主要的商家确立你的基本的建筑条件，但是今天的万达发展到最新的阶段，已经进入到一个产品模型阶段。很多商家跟我们合作久了之后，人员已经可以把这类商家的需求基本上通过整合形成我们对这类租户的一个产品需求的判断，归纳出通用需求，这样的话，我们很容易实现一个产品模型的组建。
所以，有些了解万达的客户会看到过万达的模型，万达的模块化，我们的万达广场城市综合体就跟积木一样，很容易实现模块化。
先租后建、平均租金，大家一定都看到过了，我就不多说了。满场开业也是万达的一个传统，我们希望这个订单化的发展过程中，我们跟商家能一起实现。最开始商家是不相信的，2006年在上海、宁波实现了这个过程之后，商家慢慢的相信了，包括后来在江桥，在一些大家认为根本就不可能实现满场开业的地方我们实现了满场开业之后，商家开始慢慢建立了信任。所以我们会继续坚持在业界仍然被质疑的，国际的凯德并不是满场开业，但是对于万达而言，不同的企业有不同的资源，有不同的条件，有些企业适合满场开业，有些企业适合70、80%开业，这个要按照自己企业的条件去选择。满场开业和不满场开业背后都有他自己的故事，并不是简单的问题。
说到产品订单化，引来另外几个问题，比如说凯德、华润、万科等都形成了自己的产品线，虽然万科刚刚宣布进入商业地产，但是也有自己的产品线。既有纯社区购物中心，也有城市综合体，也有区域购物中心。
当企业发展到另外一个阶段之后，你的产品的模型会发生演变，会由一个产品模型变成两个、三个、四个，适应不同的市场，所以会产生产品线模型，产品订单可以延续。
万达经历了一个摸索的过程，从最初的2002、2003年到今天为止，我们经历了三代产品，在不断的锤炼，这个过程中大家也都看到了很多网上的各种资料，也都知道了万达的各种经历。是需要产品的磨炼过程，这个磨炼过程需要开始你实验完模型之后，放到市场去检验，然后实验成熟了，再考虑复制，在复制的过程中，发现有不同的市场，不同的顾客，再去做个性化的处理，最后形成你的产品线。大概产品订单化我们是这么理解的。
有一些同行跟进市场，选择产品模型很重要，产品模型决定了你的订单化实验的程度，当然基础是准备建立连锁发展。
产业一体化。这个对连锁企业，我个人认为是相当重要的。我想拿万达来举例，大家看到这上面有红色的选址开发，如果我们把商业地产这条产业链不要那么复杂的去区分，简单的区分五个阶段，我没有把资本搁进来，只搁了五块，这四个方面都是万达现在比较强的。正是这四个强的方面，造成了大家从两到三个项目一年，到后来的八个项目，十六个项目。
我给大家提一个建议，如果你们要做商业地产，一定要考虑选址的问题，而不是拿了地之后再想怎么做，那时候很多都已经生米煮成熟饭了。我见过很多企业拿的地基本上都是老板的希望跟那块地的属性根本就搭不到一块儿。当然选址开发是有一些标准的，这个我就不说了。这四个方面都是万达比较擅长的，从规划设计开始。
规划设计万达有全国唯一的商业规划研究院，这个研究院有一百多人，就做一件事，我们万达的商业规划设计，住宅部分他们不管。正是有了这一支专业的团队，使得万达的规划设计可以很专业的、快速的推进。当然，我们的施工图还是请外面的机构来协助做，但是前期的规划设计基本上都是我们在主导的。这一点能有效的缩短你的开发时间，也能帮你节省成本，甚至还能帮你多赚钱。
第二个环节，建设施工。有人说万达没有自己的建设企业，没错，万达没有。但是万达两个核心的做法，使得这个产业链也嵌入到万达的核心产业链里面。
我们跟中建集团战略合作，我形成了事实上的深度合作伙伴关系，使得跟我内部的产业链一样，通过大家的深入合作，使得他能更深切的了解我们，也能配合我们。
万达自己的内部项目管理团队非常的强，大家可能已经听说了很多万达的故事，都是万达建设团队创造出来的奇迹，万达的建设施工队伍，我们认为也是业界非常值得骄傲的一个重要的产业链，可以称得上核心竞争力。
第三个环节是招商运营。我们万达的商业管理公司是全国性的最大的商业管理公司，我们在全国管理的已经开业和即将开业的上百个项目，也集聚了行业内很多人才，这两个专业能力，一个是招商，一个是运营，也快速的专业的保证了万达的商业能实现快速招商，以及开业之后的所谓开一个火一个。这样商家才能跟着你走，所以招商运营也是万达的一个核心竞争力。
另外一块是我们万达自己的酒店建设公司，这个酒店建设公司负责我们万达全国高星级酒店的建设管理，当然我们也请进了国外的高级管理公司给我们进行管理。但是这两个核心的企业支持了万达城市综合体以后，最主要的两个核心的主力店，第一个我的高星级酒店，就是我城市综合体的主力店之一。在我的城市综合体购物中心里，我又有几个自营的主力店。自营这一块，我有百货、院线、KTV作为我的核心主力店跟着我走。这一块也能快速的支持到万达的迅速开业。
很多人质疑说万达为什么要做这么快的同时，也在问万达为什么能做这么快?所有的能做这么快都跟这个链条自己在自己手里有关。举一个简单的例子，如果你请一个国外知名的规划设计公司，他告诉你他设计一个图出来需要三个月甚至是半年，而如果你自己的规划设计院可能是一个月，甚至是更短。时间就是金钱，对我们各位，尤其是民营的开发企业而言，你的资金来源决定了时间对我们来讲很重要。
产业链的一体化，对连锁企业，我认为除了订单地产而言，第二个最重要的能力。一开始都要建产业链，核心的目的也是为了使得连锁能得以支撑。
体系与内控，做连锁企业说简单是产品简单，但是一旦你的数量上了规模，就面临另外一个问题。你的体系化管理如果跟不上，就会出问题。所以第二个关键的企业模式要求，这五个方面，管控要形成体系化，而不是头疼医头，脚痛医脚，体系化思考。
组织集权化。由于连锁本身要求的，如果我组织不够集权，我的连锁就很难实现，所以在总部以我们万达为例，我们是强总部，总部是相对比较集权的，我自己起一个比较通俗的话叫大脑袋机制，脑袋要大。因为决策下来的东西全系统都要复制，所以总部要强，保证你的决策非常正确。
成本集控化。钱一定要管好，总部的资金平台、总部的成本总控、总部的集中采购都要压下来。流程的标准化，这个标准化是基于操作过程中不断的改进，这个流程标准化我给大家举一个例子，万达的标准化已经到了什么程度了呢?我们一个售楼处的整个建筑的规划，楼层所有的各个方面，包括里面的配饰所有的东西都是标准化的。都形成了标准动作，包括营销。流程的标准化也很重要。
风险的低位化。城市综合体动辄投资都是十几个亿，甚至是几十个亿，如果风险控制不好，一个项目就容易把企业拖垮。所以风险的控制是城市综合体连锁发展过程中尤其要核心管控的。这里头有一些管控的方面，比如说从地价上去管控，比如说从资金平衡上去管控，比如说成本控制线，比如说销售控制的节奏，比如说后台的管控系统，我们万达现在每年投大量的资金在我们的信息化平台建设上，当你做连锁的时候，我想武秘书长很清楚，零售企业最重要的信息平台必须要保证。所以万达有可能目前是行业内投入在信息平台最大的企业。未来我们每家店铺都会有客流计数器，这个信息系统是非常强大的。有必要，我们要建立监管机制。
文化与执行。恰面的体系、内控、产业链相对都是比较硬的，但是文化与执行是企业的软性的竞争力。所以，我们这里拿我们企业的亲身经验来讲，连锁发展需要执行力，如果没有执行力，你的连锁就很难实现协同。执行力的效果保证要靠专业化，光靠蛮干是不够的。过往万达的速度不仅仅有执行力，不仅仅有人的勤奋，还有我们的专业化。
执行力的内在动力要靠企业文化，你要让员工有家不回，在这儿给你盯着场子盯三个月，这不是靠钱，也不是靠政策，而是靠一个好的企业文化，靠一个内在动力。所以，说到执行力，说到连锁，核心的我想强调的是这个，这个恰恰是我们很多企业要着力打造的一个东西，不太容易。
以上四个方面，我简单跟大家分享了一下城市综合体连锁发展的核心要点，也借着今天这个机会，祝愿我们广阔美好的城市综合体的发展空间能让在座的各位都受益匪浅，也期望我们的城市综合体让我们的城市更美好，谢谢大家!
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