1. 品牌策略
在供应商与零售商的合作过程中，并不只是供应商有压力，其实零售商在面对超级供应商、品牌供应商的时候同样也会感到供应商的强势，就像宝洁、可乐、统一、蒙牛等品牌对零售商来说是不可缺少的，因为它们代表了品类的形象、庞大的消费群和巨大的销售额。因此这类供应商往往会抵制零售商的通路费用，而且还要求零售商给予好的陈列支持，而零售商迫于品类的利益和供应商的强势通常也会知难而退。这其中根本的原因就在于供应商所拥有的强大的品牌及其品牌的消费群，也是供应商想拥有强势地位的根本策略；然而强大的品牌非一蹴而就，需要企业对消费者需求的长期关注和对品牌发展的持续维护，需要大量的人力和财力投入。
2. 专业化策略
1)供应商能打造强大的品牌当然是上策，这是供应商对零售商的绝对实力，但这种绝对的实力并不是每个供应商都能够具备的，尤其是中小型的供应商，他们没有强大的品牌后盾甚至还没有足够的规模，对他们来说要和零售商达成较好的合作就必须拥有相对的实力，即是在零售商的一个或几个小分类商品供应中成为专业的品类供应商，以占据小分类商品销售的大部分份额来赢得相对实力。
2)零售商以小类为管理的基本单元，在调查和分析消费者对分类的认识基础上，确定分类的定位和角色，由此制定出合理的商品分类结构、分类中的商品组合、销售以及毛利等；然后再根据这些要素来设计分类的陈列、促销和价格。在这个过程中不仅要控制商品的数量，还要综合考虑分类的整齐性，比如价格带的完整、包装规格的完整、口味的完整、毛利率的合理组合等因素。
3)对供应商来说，了解了零售商的这一经营的思路和原理，就可以从中找到很多的机会。供应商可以通过对零售商的目标顾客、商品结构、价格结构、陈列方式和促销活动的解析，从小类上下功夫，发现其中的空白地带或是差异化因素，以独特的产品定位来创造价值并满足零售商的需求，从而获得零售商的支持，避免品牌竞争的同时在小分类市场中占据大的市场份额，成为专业的品类供应商。例如杂货类中冲饮分类下的蜂蜜产品、食用油类中的茶油产品就可以作为专门的品类来发展。
3．渠道策略
1)成立KA即重点客户管理部门。传统的渠道规划通常是按照行政区划的方式将整个市场分成大区、省区、地区和城市来管理，而随着零售业的不断中，出现了大型的连锁零售企业，他们销量大、占据市场份额多、网络跨区域发展。这对供应商来说与他们建立生意伙伴关系意义重大，同时这种连锁化的组织结构和管理方式又逐渐打破了区域的限制，不同连锁零售企业之间的差异已经超过了区域市场的差异。因此，供应商必须根据这一变化调整渠道结构，对连锁零售企业客户成了专门的KA管理部门来统筹管理，并深入了解零售企业的企业文化、组织结构和运行机制，协调内部管理以适应连锁零售企业的发展，为自己创造效益。
2)与零售商共同制定联合生意计划，通过与零售商关键人物对生意的回顾，从零售商关注的角度分析生意中存在的问题和机会，共同制定相应的生意发展计划和具体的实施计划，并在实施过程中通过定期的回顾来进行督促和调整，以实现预定的目标。这对于减少双方在日常工作中的摩擦、促进合作、提高效益有非常重要的作用。在联合计划方面，宝洁与家乐福就曾设计了“汰渍”和家乐福自有品牌“Haronic”的联合形象；与麦德龙合作研究了小店主的进货需求；与沃尔玛合作则是打造了经典的供应链管理系统。建立KA部门，开展联合生意计划这些策略对一般中小型供应商来说可能还不具备实力、发挥不了太大作用，但是向着这一方向发展，以专门的部门、专门的人员和专业的管理来运作连锁零售大客户的生意对供应商来说则是非常有必要的。
物流服务供应链构建中的供应商选择研究
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