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1999年4月份”清华大学第二届学生创业大赛”诞生了清华首批的学生创业团队：视美乐和易得方舟等。他们创业的两周年，也正是清华大学成立90周年。

清华大学的校庆在每年的4月份。4月的清华园内白玉兰，红桃花校花却是朴素无华的紫荆花，推崇的就是踏实和务实的学风和作风。 1999年4月份"清华大学第二届学生创业大赛"诞生了清华首批的学生创业团队：

技术力量：视美乐核心技术的多媒体超大屏幕投影电视在国内应该算是领先产品，结合了计算机、电子、光学、材料学等多方面领域，这些都是清华大学作为国内一流理工大学的强项。视美乐的创业团队也基本上来自上述学科，学以致用，正当其时。值得提示一点的是，在1999年世界和中国都充满了豪言壮语，各种新新人类都沉迷于"注意力经济"，忙于抢注意力，不能或不屑于讨论技术和盈利时，视美乐的团队保持了适度的低调，一直专注于技术的研发，对资本也抱着开放和合作的态度。他们不把"新经济"动辄挂在嘴边，很清楚地知道自己前途的艰难，与当时不可一世.com族形成了鲜明的对比。

资本的力量

视美乐很清楚地认识到，技术和创新只有与商业和资本结合，完成研发和商品化，产生盈利，才能获得成功，自己也才能获得经济利益的回报。他们也知道自己欠缺经营能力，更欠缺资本运作能力，因此很积极地寻找资本合作方。他们遇上了刚成立的、以清华大学经济管理学院为依托的清华兴业投资管理公司。清华兴业急需树立自己国内风险投资先驱的形象和业绩，国内上市公司上海百货想象空间，视美乐的同学们急需资金进行公司日常运营和研发、生产，三家情投意合，一拍即合。三家名利双收。

不到一年，视美乐把上海一百的250万资金花得差不多。与.com不同，他们的钱主要用于研发和产品试验。但好运再次降临视美乐。他们的贴身保姆清华兴业又找来了青岛澳柯玛集团。澳柯玛是国内著名的家电企业，视美乐的多媒体超大屏幕投影电视是他们感兴趣的方向和技术；而且当时澳柯玛正密锣紧鼓地筹备在国内上市，高科技产品和学生创业的概念他们更是感兴趣。还是在清华的校庆日，2000年4月25日，北京视美乐科技发展有限公司和青岛澳柯玛集团，在清华科技园信息技术有限公司。上海一百功成身退，把股权让给澳柯玛集团，澳柯玛集团以3000万元对视美乐进行二期投资。这个时候，上海一百、澳柯玛集团、视美乐以及他们身后的投资顾问清华兴业投资公司，四家各得其所，再加上给清华大学89周年校庆增光，五赢的局面皆大欢喜。

消费市场和证券市场上获得盈利和回报的又一个故事。只是有了清华背景以后，被有意无意地加上了无数光环，在成功的道路上加了一重很有价值的保险而已。如此天时地利人和，可遇不可求，更不能简单复制。

视美乐创业赢在哪里

（ 天时地利人和 ——清华园产生创业黄金搭档 / 莫扬 ）

邱虹云、王科和徐中三个在校生1999年5月在清华园里创办公司占尽了天时和地利。

1998年5月，中国首屈一指的理工院校清华大学开风气之先举办了首届大学生创业计划竞赛，激起校园创业热情。“视美乐”主发起人王科和徐中分别是这次比赛的组织者和参与者。1999年，创业计划竞赛发展为全国性的反响巨大的高校学生活动。而这一年也正是中国风险投资启蒙年。

1999年4月，材料系4年级学生邱虹云的发明——大屏幕投影电视在校园名牌比赛“挑战杯”学生课外科技作品大赛上夺得一等奖。如果这一年清华园里没有创业的风潮，没有风险投资的启蒙，这项千把块钱做出来的简陋的学生作品基本上就会以校园获奖为结束了。然而，在1999年，这才是一个将在中国的经济发展史上注定要留下一笔的学生创业和风险投资故事的序幕。

创业的故事是从清华自动化专业五年级学生王科开始的。宁波理科状元出身的王科有遗传自母亲的天生的商业头脑，敢想敢干的他最强烈的欲望是创业。邱虹云的发明给了他创业契机。王科在公司兼过职，他了解投影机的市场需求和进口产品的昂贵价格，清华底子的技术敏感更使他意识到这项发明的“价值”，他提出要以十几万元的价格买下邱虹云的技术。不过，聪明的王科很快意识到这项专业技术含量很高的产品如果没有技术上的支持和不断突破，很难发挥它应有的价值。于是，王科说服邱虹云以技术入股，共同开发使之成为市场产品。

如果说商业敏感使王科及时抓住了商业机会的苗头，那么商业才华的再次显示就是他组织起一个创业的核心团队——在把技术核心邱虹云拉下“海”后，王科开始寻找管理人才。这样的认识和人力资源积累也源于创业计划竞赛。两周后，上届创业竞赛的活跃分子清华经济管理学院MBA班班长徐中也加入了进来。

追寻视美乐的成功，有其幸运和偶然的成分，比如媒体的关注使其诞生起就备受瞩目，这对公司形象、融资等都是很有利的。而这一点无法效仿。但其成功更有规律和必然的方面，这也是最值得分析和总结的。

在风险投资模式里，第一重要的是人，第二是人，第三还是人。按投资管理顾问潘福祥的话说，视美乐的团队是一个“黄金组合”。 在视美乐引进风险投资创业的故事里，两家投资方首先强调的也都是看中了这个团队。

邱虹云是被清华校长称为“清华爱迪生”的人才。从入大学起就在学生课外科技作品竞赛上年年获奖 ，其天分和成长经历颇有几分传奇色彩，是一个极其难得的发明家。

“王科是个战略家、企业家人才，他在外部条件不具备的情况下很善于借助各种资源为我所用。他有闯劲，有想象力、煽动性和热情，能干很多别人不敢干的事，而且举重若轻。是个帅才。”这是视美乐顾问潘福祥的评价。他还认为“徐中与王科正好互补，徐中是一个实实在在抓落实的管理者。到清华读书前他已工作了6年，在长城特钢公司先搞机械设计，后任团委书记，因此年纪轻轻就有机会参与大公司领导层会议，在学生公司里他绝对是见多识广、企业经验丰富，而且他做事风格踏实、稳健。

王科是视美乐创建的组织者，如果不是王科挂帅，视美乐造不成这么大的‘势’，也不会推进得这么快；如果没有徐中，企业管理和工程运作经验几乎是空白的王科可能点起轰轰烈烈的一把创业之火后而无法控制；而邱虹云这样才华出众又本分的工程师则可遇而不可求。”

王科特别强调的是：我们与一般学生创业公司的最大区别在于有徐中这样一个有企业经验的人。他讲了一个小故事：要开发产品完成中试，王科和邱虹云做过一个预算——需要20几万元，方法是邱虹云做一台参加学生比赛的机器要千把元，做上20几台成型机要20几万。别笑，这就是校园里学生的思路。徐中参与进来后，告诉他们要产业化，工厂开一套模具就要20万以上。细细重做出的预算是250万。对这个数目，王科觉得大得让他们毫无办法。徐中则笑着告诉他对于一个大企业开发新产品来说，这点钱根本不是问题。

进一步思考我们想到：徐中的经验固然重要，但王科对自己不足的认识、对徐中意见的接受认同更重要。又回到潘福祥的总结：这个团队有学生的创新精神、技术优势、精力充沛、全身心投入，又有一定的企业经验积累，尤其难得的是互相配合、精诚团结。这样的团队总会有好项目，总有成功的潜能。 创业团队和顾问公司的双赢模式 ——“教父”与“样板戏”

视美乐的成长有其规律性也有其独特性，它与顾问公司的双赢合作是走向成功的又一个关键。学生创业团队需要与投资管理顾问公司合作现已越来越被认识和接受，但若想结成视美乐和清华兴业那样的合作关系却既要靠实力又要有机缘。

首先是创业竞赛给了他们有信任基础的相识的机会。视美乐是在参加创业计划竞赛过程中成立的，在清华预赛中，他们与做评委的清华企业集团背景的清华兴业投资管理公司（下称兴业）总经理潘福祥相遇了。那时，兴业成立不久，正在寻找第一个项目。

他们的合作模式是经过很典型的三个回合接触后定下来的。

第一次是潘福祥来到视美乐所在的学生宿舍，他被精彩而简陋的发明作品震撼了，这位在资本市场摸爬滚打多年、现又在清华正式任着证券市场课、同时又经营着投资管理公司的老师兼老总向创业者们提出了从资金、产品到市场一系列问题。“潘老师把我们从盲目乐观的天上拉到地上。当时我们觉得潘老师太高了。”同时，潘福祥也对几个小伙子的素质、冲劲、意志力、包括作品比较看好。

第二次，视美乐团队拿着一份列得仔仔细细的资金需求预算表来到兴业的办公室，谈他们的问题——全靠自己的力量融资有难度。这次，小伙子们是精心准备过的：着装正式——穿西服打领带；言谈有序——注意相互配合特别要多听对方意见；态度上不卑不亢。结果是：潘福祥表示可以帮助融资，视美乐则提出请兴业拿出一份书面方案。这中间有一个小插曲：王科他们是托人打探了兴业底细后才愈加认真地做合作的准备的。

第三次接触就在几天后，兴业拿出了一份规范的投资管理顾问方案，提出风险投资的引资运作模式，拿出了帮助融资、管理、成长的计划，同时规范地提出了双方的责、权、利。非常重要的是：这里还有一个小插曲：兴业并不是视美乐当时唯一的可选对象，但它反应迅速、操作规范，尤其是它要做精品、要把视美乐作成“样板戏”的理念使视美乐毫不犹豫地选择了这个把他们作为第一个项目的新公司。

视美乐和兴业的合作模式是共担风险、共享收益——兴业以提供全方位的顾问业务拥有视美乐5%的股份。

从此，视美乐发展中的融资、管理、人力资源等等大事都离不开兴业这个高参。在融资上，兴业更是起了决定性作用，以至于上海一百的老总称潘福祥为视美乐的“教父”。同时，视美乐的成功也给兴业带来经济回报更重要的是业界值得骄傲的声誉。“样板戏”确实叫响了。 与投资方的理性合作 ——优化资源并为资本负责

业内专家指出：学生创业吸引投资存在三个误区——一是急于得到资金，给小钱让大股份，贱卖技术和创意，以至不少技术拥有者在公司运营一段时间后，对当初协议深感不满并提出毁约，后果是在资本市场上臭名昭著；二是即使投资方不能提供增值性服务和指导，仍与其绑在一起；三是对风险投资不负责任地使用，烧别人的钱圆自己的梦。

在兴业指导帮助下成功完成引资的视美乐则完全跨越了这三大误区。

首先，按照高科技公司尊重知识产权、控制高风险、追求高回报的理想模式，视美乐定下引进风险投资的融资计划并不妥协的去实施。事实上，在1999年风险投资在国内企业中还鲜为人知的情况下，这种不妥协大大增加了引资的难度，但坚信自己项目实力的视美乐坚持了下来。幸运的是，靠潘福祥的社会关系和业界信誉，视美乐的项目很快得到锐意创新、希望大力开发高科技项目的上海一百的重视，经过认真的考察和谈判，1999年7月，双方达成两期共5250万元的风险投资协议，第一期上海一百投入250万元用于产品中试，占20%股份，创业团队以50万注册资本和技术、创意等无形资产占公司80%股份。中试成功后一百再投入5000万元用于产业化生产。这是我国首例本土化风险投资案例，在资本市场引起巨大轰动。

1999年底，视美乐多媒体投影机中试成功。几个月下来，一直关注着中试进展的上海一百意识到中试后的产业化不像原来想象的找个生产厂家投入资金生产就行了，产品的技术非常复杂，国内还没有能代理加工的工厂。要组织全新的生产能力并且管理生产，商业龙头一百并不在行。以把事业做大为目标，视美乐和一百协商决定引入有生产管理经验的家电厂家加盟。消息传出，国内外10多家投资公司和家电厂商来洽谈，希望能够参与二期投资。

视美乐最终选择了澳柯玛集团作为二期投资方是认定了它发展高科技产业的决心、实力和董事长鲁群生的诚恳和果断。

澳柯玛得知视美乐的项目是通过飞机上的一张报纸。鲁群生很快决定亲自赴京面谈，恰逢大雪，机场封闭，这位几十个亿资产的集团老板竟改乘火车，赶往视美乐。以后的谈判进展顺利。

2000年4月，澳柯玛决定投资3000万元，与视美乐签定合资协议，成立北京澳柯玛视美乐公司（下简称澳视公司），双方各占新公司的50%股份，开发、生产销售多媒体投影机和相关视听产品。视美乐公司依然存在，以后将开发新项目并进行产业化。上海一百撤消原二期投资计划，其原有股份随视美乐进入澳视公司，后期并将以其商业龙头优势参与市场销售。至此，经过资源优化，支持产品走向市场的投资终于顺利完成了。 　视美乐找到了优秀的投资方，更不忽视对投资方负责。全力投入工作，随时汇报进展自不必说，在花钱上，除工作必需之外，他们则能省则省。王科、徐中、邱虹云都没有汽车，常常骑车来来往往。在MBA同学中徐中的薪水仍最低。成功摘下学生公司帽子 ——团队建设、管理、产品走向成熟

1999年7月，王科毕业，2000年7月，徐中毕业，邱虹云直读精密仪器系研究生。除三个兼职在校博士生外，视美乐80多个成员都是职业化的。 　学生本是一种客观身份，但学生公司则意含着缺乏经验、不成熟。说视美乐已经摘掉学生公司帽子，不仅因为其人员绝大多数已不是学生，更重要的是一年多来公司的团队建设、管理、产品在一步步走向成熟。

对任何企业来说团队建设都是第一位的，不过学生公司难度更大。视美乐得到一期投资不久，一位见多识广的媒介人士就说：你们会赚到钱的，但一个宁波人、两个四川人、一群上海人在一起，你们会打得头破血流。

这段话王科、徐中牢牢记住了，是压力，也是激励。“视美乐团队在成长中有过矛盾，但他们正视问题，有能力解决问题。”潘福祥如是说。 　7月，王科提议澳视公司进行人事调整，总经理由原副总徐中担任，负责公司全面管理，包括人力资源、财务、生产、销售、市场；而他则由总经理改任总裁，负责新技术开发、建立新的战略合作。王科说：“我自己认识到，随着公司的发展，我的管理能力跟不上了。让徐中做总经理更合适，那样很多事他不用和我商量能够独立做决定，更能发挥他的管理才能。”

董事长鲁群生同意了这一提议，“教父”潘福祥更是激动万分：“我们的企业最难摆脱的是争权夺利、窝里斗，王科能把重要的大权主动交给更适合的人，简直是了不起啊。”

以事业成功为目标，不贪图个人权力，这种理想状态也是以现代体制、股权清晰为前提基础的。而我们的公司从成立起就股权清晰。”年轻人缺乏经验，但同时也没有包袱，学习能力强，创新能力强。“分工权力更明确以来，公司效率更高了。徐中的工作很有成效，我在自己擅长的外部联络、开拓新商机上也干得很起劲。”

像所有以研发为基础的高科技公司一样，视美乐重视科技人才的作用，现已有高级工程师、博士、硕士等专业技术人员60多人，可以说有一支职业化的高素质人才队伍。

在管理上，从相当一段时间大部分是兼职的学生几乎是随机性运作开始，到建立人力资源部，规范地招聘人才，建立管理制度，视美乐也经过了一个逐步改进的过程。徐中原本就有一定的管理经验，除了在实践中不断摸索外，MBA专业的他还有一位辅导员——《哈佛管理全集》。而管理制度的真正建立，还是清华兴业推动的结果。

11月，兴业从清华经管学院找了一位副教授带着一组MBA来为视美乐做诊断，几周后拿出一套有针对性的、规范的现代管理制度方案。实践证明，合理的制度和激励监督机制大大地提高了公司的效率。

澳视公司在北京拥有国内一流的研发中心，在青岛建立了3500平米的现代化独立厂房和年产能力10万台的生产线，与60多家经销商签定了代理协议，12月产品投放市场。 　成果汇报会上，三款澳视投影机分别在不同尺寸的幕布上放着“小电影”，的确，色彩、清晰度和投放方式给人的感觉就是在看电影。

清华科技园的“第一”与“之最”

世界“第一”与“之最”

·入园企业展讯通讯公司研发出世界上第一个SCDMA芯片(2004)

·入园企业“同方威视”集装箱检查系统取得全球第一的市场份额(2003)

·世界上最大的在线游戏公司---联众公司年入园(2003)

·拥有世界上最先进的中文扫描识别系统(TH-OCR)的清华紫光文通公司入园(2001)

·入园企业清华五行公司研发出世界上第一个中文过滤软件---五行卫士(1999年)

中国“第一”与“之最”：

·中国大学科技园中最大的建筑——18.8万平方米的清华科技大厦落成(2004)

·中国最大的软件分销企业——正普科技公司入园(2004)

·中国第一个纳米骨项目入清华科技园孵化(2004)

·清华科技园被评为中国唯一的A类大学科技园(2003)

·清华科技园投资的中国第一个商业化超导公司英纳超导公司拉出中国最长的商用超导线(2003)

·入园企业科泰世纪公司开发出中国第一个商业化微操作系统(2003)

·清华创业园为中国赢得第一个国际孵化器大奖——科学孵化器最佳实践奖(2002)

·中国第一个没有营业范围的公司——清华科技园技术资产经营有限公司注册成立(2001)

·入园企业清华同方光盘公司推出中国基础教育和职业技术教育第一部大型、动态专业教育知识资源仓库——“中国基础教育知识仓库”(CFED)(2001)

·中国第一个产业化的大型集装箱检查系统生产企业——同方威视公司在清华科技园成立(2000)

·入园企业清华同方推出国内第一个宽带网CAS有条件接收系统(2000)

·入园企业清华紫光推出中国大陆第一台自有品牌数码相机(2000)

·入园企业清华紫光推出中国大陆第一个自有品牌的扫描仪，并从1999年开始，紫光扫描仪一直占据市场第一的地位。

·中国第一个大学生休学创业企业——易得方舟(Fanso)在清华创业园诞生(1999)

·中国影响最大的学生创业企业——视美乐公司在清华创业园诞生 (1999)

·中国第一个、也是我国最大的电子杂志社——中国学术期刊(光盘版)电子杂志社在清华科技园成立(1998).

专家评论

澳视产品采用外光源通过LCD液晶板输出，数字化显示方式，可以播放电视、计算机、DVD、VCD等多种数字和模拟信号，屏幕尺寸可以在40－200英寸间自由调节，而且由于是投影播放，眼睛对着的是幕布而不是强光源，既无辐射，又不伤视力。特别要说明的是：澳视投影机是世界上第一款能够接收播放电视的数码投影机，因为投影机集成度很高，各种电子元器件干扰强，直接影响射频信号的接收，在技术上难度很大；另外，投影机成本高，难以进入家庭。而澳视在技术上解决了干扰问题，由于核心技术上拥有自主知识产权，主要零部件除采用SONY的液晶外基本由自己研制并组织生产，降低了成本，使产品拥有了进入家庭的可能。这一切，保证了澳视国内首创、国际一流的技术水平。

从此，成功经过研发期的澳视将转为市场竞争企业，竞争对象是世界著名品牌产品。年轻的澳视优势何在，前景如何呢？徐中回答：我们有一流的科技开发人才，经验丰富的生产厂商基础，还有SONY、SHARP等大公司的合作，由于国内没有投影机产品标准，我们严格按照国际标准设计和制造，产品质量能够保证。作为国内企业，对投影机这种复杂的高技术产品有售后服务上的优势，更了解中国人自己的市场需求，价格上也有一定优势，今后还要根据国情不断进行产品更新开发。大家一定还记得我国电视机等家电产品和国外品牌竞争走过的路，相信在投影机上我们也会拼出一条自己的路来。

市场是无情的，竞争要靠整体实力。面对资金、规模、经验、市场等方面都具有绝对优势的国际品牌，澳视必将面对比研发期更激烈、艰苦的挑战。值得庆幸的是，视美乐的年轻人已认识到这些并做了心理上的准备。他们知道离真正的成功还差得很远。

愿创业者们在挑战考验中不断成熟。 来源：2000年12月07日《中华工商时报》

学生创业仅有激情是不够的 ( 李予阳)

“休学创业”和“学生公司”，曾是让大学生们热血沸腾的两个词；但据有关调查发现，大部分学生公司或卖或并，一半以上的公司由于资金问题根本无法投产。

在学生公司纷纷倒闭、创业失败的退潮中，由三位清华大学学生创办的“视美乐”却是一大亮点。

说视美乐成功，不仅指它在一年半的创业过程中，成功地从上海一百赢得5250万元的风险投资，一期250万元投入取得中试成功，4月又得到青岛澳柯玛集团追加的3000万元投资；北京总部1500平方米的办公室和研发中心、青岛3500平方米的现代化厂房和年生产能力10万台产品的生产线也在向世人证实：这是实实在在的创业。视美乐的产品——多媒体超大屏幕投影机的批量生产准备就绪，60余家经销商确定完毕，马上就要走向市场。

要成功，就要经历炼狱般的考验

同是大学生创业，为什么那么多公司折戟沉沙，而视美乐却能过关斩将最终成功？视美乐年轻的总经理、清华MBA徐中冷静地说：“首先要声明，我们从来没有认为我们已经成功，因为还未实现销售利润。无论成功还是失败，视美乐还是进行时。”

徐中对记者说：“创业之初，我们虽然是在校生，但王科和我都有在大企业兼职或工作过的经验，不同于其他在校生；公司总部由最初的3个人发展成40人，除了继续读硕士的邱虹云和3位在校博士，其余全是全职的职业人员，只不过他们都很年轻。我们更强调公司的职业化和专业化。市场，并不青睐‘学生’。”

堪称视美乐智囊的清华兴业投资管理有限公司总经理潘福祥目睹视美乐的一年半创业，发自内心的评价是：学生公司倒闭与每天大量公司尤其是中小企业倒闭是一样的，很正常。市场无情，不可能“我是学生公司，敬请高抬贵手”。任何公司要想成功都要经历一场炼狱般的考验。只要严格按现代企业制度、遵循市场原则运作，学生公司也能成功。

学生最缺乏的就是经验。不少学生公司效率低下，但谁也不知道到底问题出在了哪儿。同是清华创业的易得方舟网站总裁鲁军认为，学生创业盲目从事是失败的主要因素。发自内心的强烈的创业冲动、坚韧不拔的意志品质、良好的心理素质，是成功的三要素。不少学生公司则是一轰而上，有的甚至是在学校、媒体的推动下上阵的。好发明不等于好产品，一时的满腔热血也替代不了创业过程中必须的对挫折的忍受力和百折不挠的毅力。

一个实验室里的发明到产品中试到最后产业化批量生产到实现利润，所遇到的困难艰苦是难以想象的。在这个过程中，视美乐无数次想到的两个字是“绝望”。徐中回忆说，创业之初很多问题都想不到，连运作公司要多少钱都算不出来，不知该去要多少钱。在过去的570多天里，几个人都豁了出去，天天工作到深夜。邱虹云为解决一个技术难题索性24小时连轴转。光靠吃苦还不行，如果方向错误，吃苦反而会更加南辕北辙。“经常会发现，我们遭受的挫折以前有人说过。但许多事只有自己经历后才能记住。”王科说，一些困难大到绝望的地步，有技术方面的，也有管理和团队配合方面的，有时到了最危急的时刻。几番绝境逢生，终于走出绝望。

创业初步成功的视美乐、易得方舟等公司的创办者，大多是较理性的研究生而非本科生。管理和投资顾问远卓公司总裁李波也指出：“许多学生创业准备时间不足。有些创业组合是在很短的时间内完成的，没有磨合，创业目的不明确，很容易发生管理上的分歧。”

创造创业环境至关重要

走出绝望，还靠了云集在中关村的高校与科研院所里的技术专家前辈、专业投资咨询管理等等各方面的力量。拿技术来说，他们遇到的每一项难题，几乎都是国内科研顶级水平的问题，全靠自己是不可能完成的。一面是学子登门求教、一面是前辈谆谆教导，不少教授、专家成为视美乐的技术和管理顾问，清华园和中关村的智力资源给了视美乐强大的后盾和一双有力的翅膀。

“假如不是在北京、不是在中关村，我们不会成功。”徐中毫不讳言中关村优越的创业环境和兴业投资管理公司这样的中介给视美乐强大的支持。没有他们，视美乐不可能想到自己创业融资的风险投资方式，而非一次性由企业买断专利，也根本不可能出现“清华三学子身价3000万”的新闻，投影机也不过就是学生发明大赛上一项不错的发明而已。因为如果和别人合作做中试，按我国有关规定，无形资产入股只算35%，进行中试后虽可获得一笔钱，但进入产业化市场阶段，公司规模再扩大后，对发明者来说收益就很有限，科研人员根本不可能在这里面挣到钱。采取风险投资，发明者有可能占80%的股份。

众多学生公司最羡慕的是视美乐获得巨额风险投资和后续的发展资金。王科也总是对人津津乐道潘福祥如何说服上海一百勇涉风险投资，一百老总张引琪面对外观还十分简陋的投影机样机如何激动万分，澳柯玛的总经理鲁群生如何在1999年的最后一天冒风雪坐火车赶到清华园9号楼的学生宿舍，共商创业迎接新的一年。从上海一百到澳柯玛，实现的是从单纯依靠资金到产业化投资必须与富有经验的大电器公司合作的战略投资的转换。这次转换，是上海一百、视美乐、澳柯玛等各方本着如何更有利于事业发展的原则一起协商达成的。各家都踩到了自己的点上。

中关村管委会主任陆昊认为，视美乐成长过程中的创业孵化、中介服务至关重要。创业离不开天才的头脑，也离不开各种支持。把科教资源转化成现实生产力再转化成高科技中小企业进而成长为高科技大型企业是一条很好的创业路子。要知道，还有很多传统企业苦于找不到新的增长点，许多企业仍在被动“引进”，许多科研成果躺在实验室中……

教育部学生司徐司长和科技部火炬中心主任张景安认为，视美乐可能是未来实现科技产业长大的一条道路。尽管休学创业是否弊多利少的看法还在争论中，何时创业也值得商榷，但不可否认，大学生正在成为新经济的创业者。高等教育正在从精英化向大众化转变，两年来招生规模翻了一番，三年后大学毕业生将达到200万以上。到时候学生就业就不能只是现有就业机会的进入者，而应是新的就业机会的创造者。在此过程中，既要注重学校中对大学生创业素质的培养，又要下力气创造社会良好的创业环境，尤其是清除体制性障碍。

创业中人是第一位的

徐中说，人，太重要了！许多学生公司夭折，一个重要原因是只有既是总经理又是总工程师的一个人，而我们有一批人。当初视美乐样机很难看，一百看中的就是视美乐有一个棒打不散的团队。

清华大学副校长龚克认为，坚韧不拔、学习与创新和凝聚人才的能力对闯过创业险滩至关重要。投资顾问潘福祥则认为，可以说，视美乐的初步成功，最大的成功甚至不是产品，而是精诚合作的团队。发明出投影机的“清华爱迪生”邱虹云、融资专家王科、在企业工作过6年后到清华念MBA（工商管理硕士）的徐中，三人黄金组合是一步步磨合出来的。他们勇于正视问题，经受考验。7月，一向少年气盛的王科坦然告诉潘福祥，经过一段时间的运作，觉得徐中比自己更擅长管理，建议任命徐中为总经理，给他应有的名分。当初徐中是作为一个谈判者的身份与最初的策划者王科、邱虹云接触的。王科有这样的识见让老潘很感动：中国有多少企业最后失败在内讧、窝里斗！

视美乐起步靠人才，发展更注重人才。视美乐像所有长远打算的企业一样开始引入人才。王科访问硅谷，在微软见到500名清华人，王科与他们交流，鼓动他们回国加盟创业。视美乐最近的得意之笔则是在国内7所著名高校举行了巡回演讲，并与30多位博士、硕士毕业生签约。

信息产业部的一位官员认为，视美乐选择了一个具有广阔市场前景的高科技产品，中科院曾有研究员进行同类技术研究，但对邱虹云的技术自愧弗如。多媒体大型投影机超越了目前国内的传统电视，填补国内空白，它可播放计算机、电视、DVD等多种数字及模拟信号，运用于教育、商业、家庭等领域。视美乐从一开始就立足与国际同类产品竞争、与国际知名品牌合作。它的可贵之处还在于它拥有自主知识产权，拥有多项专利。从信息产业来看，国内不能只走技术引进的路。

有专家提醒：有了好发明、好点子不等于就能创业；创业也不等于企业的产业化生产运作，真正的磨练还在产品上市之后。但视美乐雄心勃勃。他们说，在服务上我们要向海尔学习；我们要与多家科研院所和国内外大公司建立策略联盟；我们要先实现1个亿的年销售额，实现 在二板上市，并利用全球资源发展成中国最优秀的高科技企业。

有人也许会撇嘴，“真敢想”。但为什么不呢？

与视美乐合作的日本索尼公司代表福井先生用结结巴巴的汉语表示赞赏：索尼当年也是在两个年轻人（井深大与盛田昭夫）的梦想基础上成长起来的。这不是大话，而是我们的企业应有的视野。

创新能力是发展的源泉

当然不能说视美乐已经成功，但可以肯定地说，它是开拓性的，它的意义已经超出了学生创业本身，预示着一个崭新的创业时代的来临。也许清华大学经济管理学院教授魏杰的一段话可以给创业者以方向性的启发——“新生代民营经济的一个显著特征是它的创业者基本都是接受过正规的高等教育，具有较高文化素质，而且大都在技术或管理上有特长，具有极强的技术和管理创新能力，在经营理念及管理方式上具有极强的现代意识……”

从技术人到管理人，从学生到企业家，视美乐也在探索新的企业管理和运行机制。徐中深感传统企业运作的老办法行不通：一是速度太慢，一是对人才缺乏有效的激励机制。而运作机制直接决定能否实现100%、300%的增长。面对WTO，意识一定要超前，甚至要有超欧美的理念，但究竟是什么，还得摸索。视美乐特别强调博采众长，建立学习型的组织。每天下午3点，公司的Coffee　Club（咖啡俱乐部）里所有员工边喝咖啡边聊天，许多问题都是在这段时间交流出好点子的……

还不能说视美乐已经具有了魏杰教授所说的完整特征，但他们的管理不存在什么尾大不掉的机制转换，而一开始就是以全新知识结构自觉按照现代企业机制去运作的。在他们的Club里，在淡淡的咖啡香气和平等、充满梦想的聊天中，也许将诞生全新的管理模式与企业文化，也许会走出几个比尔·盖茨、乔伊斯……需要的，只是时间，只是更多的磨练。

来源：《经济日报》 2000年12月12日2100433B