所谓盈亏平衡点，是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本而没有额外的盈利。也就是说，企业处于不盈不亏但尚可维持的状态。这种状态可以用图9-1中的点A加以表示。

除了盈亏平衡点之外，我们在这里还要使用两个概念。

（1）边际盈利点。是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息；

（2）安全盈利点。是指在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生风险或危机的一定盈余。

它们计算公式分别是：

盈亏平衡点=固定成本÷（1-变动成本比率）

边际盈利点=（固定成本 股息分配）÷（1-变动成本比率）

安全盈利点=（固定成本 股息分配 企业盈利保留）÷（1-变动成本比率）

根据上面三个公式，我们可以推断出企业支付薪酬成本的各种比

薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷盈亏平衡点

薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷边际盈利点

薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷安全盈利点

举例来说，假定某公司的固定成本为2000万元（含薪酬成本1200万元），变动成本比率为60%，则在实现盈亏平衡经营时：

盈亏平衡点=2000万元÷（1-60%）=5000万元

最高薪酬成本比率=1200万元÷5000万元=24%

在实现边际盈利时，假设公司欲实现600万元的微弱盈利，则：

边际盈利点=（2000万元 600万元）÷（1-60%）=6500万元

可能薪酬成本比率=1200万元÷6500万元=18.5%

假设公司除有适当盈余分配600万元之外，还欲为企业的发展保留1000万元的盈余，则会有：

安全盈利点=（2000万元 600万元 1000万元）÷（1-60%）=9000万元

安全薪酬成本比率=1200万元÷9000万元≈13.3%

这也就是说，在成本费用结构像这样的企业里，比较恰当的薪酬费用比率应当是13.3%。如果是18.5%或者20%的话，则该企业的经营已经超越常规限度，说明企业可能已经处于比较危险的状态。2100433B

薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额

根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额是常见的人工成本控制方法

负债比率概述

是负债总额与股东权益总额之比率 。

负债比率计算公式

产权比率=（负债总额÷股东权益）×100%

负债比率效果影响

该指标一方面反映了由债权人提供的资本和股东提供的资本的相对比率关系，反映企业基本财务结构是否稳定。产权比率高，是高风险、高报酬的财务结构；产权比率低，是低风险、低报酬的财务结构。另一方面，该指标也表明债权人投入的资本受到股东权益保障的程度，或者说是企业清算时对债权人利益的保障程度。

负债比率概述

已获利息倍数也叫利息保障倍数，是指企业息税前利润与利息费用的比率，用以衡量偿付借款利息的能力。（运用该公式前提是本金已经能够归还，讨论归还利息的能力）。

负债比率计算公式

已获利息倍数=息税前利润÷利息费用

公式中的利息费用既包括计入财务费用中的利息，也包括计入固定资产成本的资本化利息。

负债比率效果影响

已获利息倍数指标反映了企业息税前利润为所需支付债务利息的倍数，倍数越大，偿付债务利息的能力越强；在确定已获利息倍数时，应本着稳健性原则，采用指标最低年度的数据来确定，以保证最低的偿债能力；另外，也可以结合这一指标测算长期负债与营运资金的比率，长期债务会随时间延续不断转化短期负债，并需要动用流动资产来偿还，为了使债权人感到安全有保障，应保持长期债务不超过营运资金。

绩效薪酬基本原则

绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。

绩效薪酬目标

在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。

绩效薪酬支付形式

表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

绩效薪酬关注对象

绩效薪酬是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，员工获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。

绩效薪酬配置比例

即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%） 业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资 业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

绩效薪酬绩效等级

是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。

绩效薪酬绩效分布

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

绩效薪酬分配方式

是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是绩效薪酬直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。

绩效薪酬增长

总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。