《现场改善：低成本管理方法》是一部内容并不艰深的杰作。它将教会你如何检视周围环境，从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之道。

——刘易斯·普拉特 惠普公司前任总裁兼首席执行官

今井正明先生简单且实用地深入剖析各级管理者怎样在现场(工作场所)与员工协作，以提高质量、缩减成本和满足顾客的现实需要。

——小林阳太郎 富士施乐有限公司董事局前任主席兼首席执行官

序言

前言

致谢

第1章 改善概论

主要的改善观念

主要的改善活动

第2章 现场改善

现场与管理

现场之屋

标准化

维持厂房良好环境的5S

消除Muda

现场管理的金科玉律

金科玉律的应用

第3章 如何管理现场的质量、成本和交货期

质量：不仅是指“结果面的质量”

现场的质量管理

现场的成本降低

交货期

质量改善与成本降低是相容的

第4章 标准

维持和改进标准

作业标准

标准的主要特征

丰田工机公司

改善事例

改善/ISO9000/QS9000

第5章 5S：厂房环境维持的5个步骤

良好的厂房环境维持的5个步骤

5S步骤的详细认识

5S的导入

第6章 Muda

制造过多的Muda

存货的Muda

不合格品重修的Muda

动作的Muda

加工的Muda

等待的Muda

搬运的Muda

时间的Muda

Muda、无稳、无理

第7章 现场之屋的基础

学习型企业

提案建议制度及质量小组

建立自律

第8章 可视管理

让问题看得出来

接触事实

可视管理的5M

可视管理的5S

公布标准

设定目标

第9章 现场督导人员的角色

资源输入的管理（人力、材料和机器）

晨集

最佳质量保证生产线证书

制定挑战性目标

现场督导人员的假想管理功能

第10章 现场经理人员的角色及职责：丰田亚斯特拉汽车公司的改善

TAM的职务手册

TAM组长的职责

TAM领班的职责

TAM督导的职责

现场必须管理的事项

TAM公司成功制定职位角色及工作职责所必备的条件

丰田亚斯特拉公司改善活动的益处

第11章准时制：终极的生产方式

爱信精机“安城工厂”的JIT

节拍时间与周期时间

前推式生产与后拉式生产

建立流水线生产

爱信精机JIT的导入

扩展JIT的好处至其他行业

第12章 线模公司的JIT

第13章 走入现场：两天期的现场改善和全公司改善

两天期的改善

以检查表为改善工具

改善协会的现场改善服务

案例研究篇

附录A 改善协会

附录B 词汇表

今井正明（Masaaki Imai），1930年生于日本东京，日本质量管理大师，美国持续改善研究院的院长，Kaizen(持续改进方法)之父。今井正明毕业于东京大学，质量管理顾问。他于1986年成立了Kaizen学院（Kaizen Institute），目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。他的主要著作有《改善：日本企业成功的奥秘》、《现场改善：低成本管理方法》、《十六个避免说“不”的方法》（16 Ways To Avoid Saying No）；《莫把Yes作答案》（Never Take Yes for an Answer）和《现场改善》 （Gemba Kaizen）。

《现场改善:低成本管理方法(珍藏版)》内容简介：世界级的改善大师今井正明认为，提高质量和改善工作效果应在企业运营的过程中体现，最具关键性之处是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都要开展三项赚取利润的主要活动：研发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。

“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需复杂的技术、烦琐的程序和昂贵的设备，只要通过全面质量管理、准时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

1986年，我在东京的大仓大饭店时，第一次看到了今井正明的《改善：日本企业成功的奥秘》。多年来，我对日本的制造业为何能如此先进深感好奇。我的好奇心是从对摄影的兴趣开始的。回溯到60年代，那时的日本已能制造出比欧洲共同市场国家更好的相机了，而成本仅为一半，真是令我神魂颠倒。这仅是60年代及70年代初期，开始从日本制造出来的许多优异产品中一个例子而已。我不知道是由于日本对第二次世界大战文化上的反击，还是日本正在使用一些机密的制造流程。

在寻找这个答案的同时，我读了许多有关日本企业经营的书，也经常与一些日本的企业主管谈论此事。当我读到（（改善：日本企业成功的奥秘》一书时，立即明白了，并且发掘出它们成功的关键。我同时也认为，“改善”既然能在制造业运用如此之佳，或许也能应用于提供服务给共同基金股东的企业上。

我将此观念带回家，开始引用到公司的一部分高层管理上。时机可能不是很对，因为在1987年10月，美国的证券市场严重下滑。在那种对投资报酬的回收没有把握的环境下，便开始转移注意力于改进服务，以建立顾客的忠诚度；“改善”的精神，即不论你正在做什么，都能做得更好；这些是我们改进服务的基础。我们必须借用团队来运作、设定及达到更高的服务标准。

第1章 改善概论

自《改善：日本企业成功的奥秘》一书于1986年出版以来，“改善”(Kaizen)一词，已被公认是一种重要的管理观念。

1993年版的New Shorter Oxford英文词典，收录了“改善”e一词(该词典将“改善”定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等)。“改善”终于演变成英文的词汇了。对“改善”仍不熟悉的读者们，或许会觉得先从“改善”的观念，做一扼要的介绍较有帮助。至于已熟悉“改善”观念的读者们，就将本章作为复习吧!

在日文里的“改善”，意指持续不断地改进。此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。“改善”的理念是要求我们自己在工作、社交及居家的日常生活中，应致力于经常不断地改进。这种观念对许多日本人而言，是天经地义且随处可见的。甚至，有时连他们自己都不知道，日本人具有这些特质。以我的想法，“改善”对日本竞争力的提高贡献颇巨。

虽然“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。

“改善”的观念也隐含着：为什么在日本的每一家企业公司，不能永久保持不变。与此同时，欧美的管理界人士则崇尚创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。相反地，“改善”通常是没有戏剧性变化的效果，而且是微不足道的小改变效果。但创新是一触即发式，它的成果经常有争议。而这种运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所累积的成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费过多的成本。

插图：

2100433B

我的前两本书（《改善：日本企业成功的奥秘》《现场改善：低成本管理方法》）为日本之外的人了解“改善”奠定了基础。改善既可以是一种个人哲学，也可以是企业经营的改进系统。尽管它最初仅是作为一系列的方法工具被理解，诸如全面质量控制、全面生产维护、及时制管理、质量小组以及员工提案建议制度等，但是西方世界对改善的理解已经越来越接近其本质了：一种通过培养员工成为问题解决者而赢得竞争的策略。

本书将介绍改善如何传播到世界每一个大洲，与各种文化相融合，直面各种特别的挑战，以及获得了怎样的成功。“现场”在日语里的意思是“真正的地方”或者“工作场所”，本书将带大家到30多个真实的地方，在那里改善已经成功变成组织文化的一部分。本书解释了如何运用一种常识性、低成本方法管理现场，而现场是价值被创造的地方，无论这个地方是生产线、医院、政府部门、购物中心和机场，还是工程机构。本书并非理论著作，而是行动指南。本书的终极要义是，无论读者获得了多少知识，如果没有被付诸日常实践，则毫无用处。现场改善不仅提供理论性的知识，还提供如何运用这些知识去解决问题的参考框架。为了这个目的，书里提供了许多检查表、实例和案例研究。

一种实现持续改进策略的常识性、低成本方法

当今的管理者经常尝试应用各种复杂的工具和技术，去处理那些他们原本可以用常识性、低成本方法解决的问题。从某种意义上说，他们需要“反学习”，以消除那种尝试用越来越复杂的技术解决日常问题的习惯。进一步说，领导者不仅要将改善和企业卓越运营当作工具或者技术，更应该将其当作企业战略永无止境发展的支柱。

将常识付诸实践，正是本书的主题。无论是经理、工程师和现场主管，还是普通员工，对于每一个人来说都是如此。《现场改善》涉及管理者的职责以及培育学习型组织的需求。我相信，最高管理层的职责之一应该是挑战所有的管理者，让他们实现比以前更高的目标。同样，一线主管人员的职责是挑战工人，让他们总是能取得比以往更好的绩效。不幸的是，今天的许多管理者已经忘记这个职责很久了。

另一个影响大多数公司的问题是，花了太多的精力用于“传授”知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。优秀的管理者在追求“精益管理”的过程中，应该努力带领整个公司去学习这些价值观。

要解决问题有两种方法。第一种是创新，也就是应用最新的高成本科技，诸如最时髦的计算机技术和其他工具，同时投资一大笔钱；第二种是运用常识性工具，如检查表以及其他不需要花多少钱的工具，这个方法被称作“改善”。改善可以让每一个人都参与进来，从组织的总裁到一线员工，为了成功而一起进行策划和执行。本书将会展示，改善如何在许多企业获取真正富有回报的成果的过程中，作为关键的组成部分而取得令人刮目相看的改进成果。

回归基础：环境维持、浪费消除和标准化

自《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，许多人都曾寻找并且问这样的问题:“下一步我们该做什么？”但是很多时候,他们都过高估计了横亘在他们面前的困难。我们要做的是回归到更基础的事务上，问问自己，在维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，我们到底做得如何。公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善的三个最基本的法则：

环境维持

浪费消除

标准化

环境维持是优秀管理不可或缺的一部分。通过良好的环境维持，员工获得了对自律的理解，并通过反复实践加强理解，而没有自律的员工，则不可能给客户提供高品质的产品或服务。

在日语里，“muda”一词的含义是浪费。任何不能创造附加价值的活动都是浪费。现场的人要么创造附加价值，要么不创造。这一点也适用于任何其他的资源，如机器设备和物料等。假设一家公司的员工每创造一分附加价值的同时，“创造”了九分浪费，那么通过将浪费减少到八分，将创造的附加价值提高到两分，就可以使他们的生产率加倍。浪费消除可谓提高生产率和削减运营成本最为经济有效的办法。改善强调消除现场的浪费，更甚于为了创造附加价值而增加投资。

一个简单的例子能揭示改善在成本方面的益处。假设一名从事家用电器产品装配工作的操作员站立在自己的工位前，将某种零部件装配到主体产品上，被装配的零部件被放置于操作员后面的一个大的容器里，为此，转身拿取零部件的动作会花操作员5秒的时间，而实际的装配时间只不过2秒。

现在让我们假设零部件被放置在操作员面前。操作员只需要简单地向前伸出手臂拿取零件，这个动作只需花1秒。操作员可以用节省下来的时间专注于（创造附加价值的）装配工作。于是，在零件放置地点方面的一个简单改变（消除了向身后伸手的动作浪费）就能取得4秒的收益，并进而可以转变成为3倍的生产率提升。

如此小的改进，如果发生在许多工序中，累积起来就可以带来可观的质量改进、成本降低以及生产率提高。将这样的方法运用于所有的管理活动，尤其是在最高管理层应用，教给大家用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技能，则可以逐渐地实现及时制精益管理系统。作为对比，如果管理层主要关注于创新和突破，则他们可能倾向于购买新的软件、设备或者能使公司更快地执行自己工作的能力。但是，这并不会消除目前系统中存在的浪费。而且，在新设备或能力上的投资会花钱，消除浪费则几乎不花什么钱。我们当然需要创新，但应该建立在改善的基础之上。本书里电装工程公司以及其他公司的案例研究有助于读者理解上述过程是怎样进行的。

在现场进行改善实践的第三个基础是标准化。标准可以被定义为执行工作的最佳方法，对于产品或者服务来说，它们都是经由一系列工序达成的结果，因此在每一道工序上都必须维持某种标准才能保证质量。维持标准是在每一道工序上保证质量和防止错误发生的方法。

粗略地估算一下，在现场引入好的环境维持可以令失败率减少约50%，实施标准化又可以进一步令失败率减少约50%。遗憾的是，许多管理者更喜欢在现场导入统计过程控制和控制图等方法，而不愿意在环境维持、浪费消除或标准化上加以努力。

支持这些改善法则的是现场之屋的地基，它指的是运用各种“以人为中心”的活动，诸如一起学习、团队合作、提升士气、加强自律、质量小组和提案建议制度等。这些方法不仅能在安全、品质和成本方面创造改进效果，对实现改善和培养人来说也非常有效。

管理层（尤其是西方管理层）必须重新理解常识的力量，并把它应用到现场。这些低成本的实践将为管理层提供一个未来通过创新实现快速增长的好状态。如果管理者能将改善和自己的创新天赋结合在一起，必将极大地提升企业的竞争力。

《现场改善：低成本管理方法》是一部内容并不艰深的杰作。它将教会你如何检视周围环境，从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之道。——刘易斯·普拉特惠普公司前任总裁兼首席执行官

今井正明先生简单且实用地深入剖析各级管理者怎样在现场(工作场所)与员工协作，以提高质量、缩减成本和满足顾客的现实需要。——小林阳太郎富士施乐有限公司董事局前任主席兼首席执行官2100433B

今井正明先生在业界被称为“改善之父”。其改善思想强调从“现场”(在日语里这个词称为gemba)开始，并在企业的所有层面进行持续改进。今井正明先生的《改善：日本企业成功的奥秘》与《现场改善：低成本管理方法》我已拜读过多遍，每次阅读都能从今井正明先生的改善思想中获益良多。2012年春天在葡萄牙波尔图遇到今井正明先生时得知次年他将完成《现场改善》第2版的写作，书中增加更多全球企业精益转型的案例，包括中国优秀企业的案例，届时几乎会是全新的一本书，听到这个消息我激动不已。

大野耐一曾说过，“解决问题唯有依靠生产现场。”曾经与大野耐一合作多年的今井正明先生认为，这是他觉得大野耐一说过的最精彩的话之一。“管理者解决问题的最好办法就是亲临现场。传统的经理人习惯于坐在办公室里接电话，写电子邮件，看报告，他们的办公室往往远离生产现场，这让他们无法了解问题的真相。报告的数据可以编造，现场才是展现问题的地方，因为现场有事实，有数据。”

今井正明先生认为改善的核心意义就在于永远不满足现状，考虑如何去实现，而不是考虑为什么不能实现！不要找借口，从质疑当前行动开始，无须一开始追求完美，即使只是实现目标的一半，也要立刻纠正错误。改善很重要的一点是：改善并不需要花很多钱！困难中见智慧，问五次为什么，找到根本原因。有些人说我们改善到一定程度无法再进行改善了。事实并非如此，要集思广益，改善创意是无限的，每次改善中都能发现不一样的方法。

本书不仅重视细致入微的持续改善精神，更是系统而深刻地阐释了“现场改善”的方法论及实用工具，通过大量的改善实践案例证明改善的重要性和可操作性。我想学习是一个不断积累和沉淀的过程，只有学习型的人才才能造就学习型的组织和发展的企业文化。只有挑战才能不断自我超越和超越他人，学到的知识仅仅改变了大脑中的知识结构,如果知识不转化为运用，不去检验,那么知识也将折旧变为“垃圾”。

如果你认识到改善的魔力，就请为中国企业走上改善的道路贡献微薄之力吧！

改善之路，始于现场！

杨　凯

全球改善咨询集团中国区总裁