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简介:成都市新都区保利投资有限公司成立于2008年04月09日,主要经营范围为项目投资等。法定代表人:吴章焰成立时间:2008-04-09注册资本:10000万工商注册号:51012500000551...
简介:昆明呈贡新区教育发展投资有限公司成立于2014年03月04日,主要经营范围为受区政府委托对呈贡区域内的教育项目进行投资,并对所投资项目进行管理等。法定代表人:李志坚成立时间:2014-03-04...
简介:广州发展新城投资有限公司成立于1994年12月01日,主要经营范围为企业自有资金投资等。法定代表人:周学工成立时间:1994-12-01注册资本:1000万工商注册号:4401010001808...
x阳光投资集团有限公司投资管理制度()
1 中国阳光投资集团有限公司投资管理制度 一、总则 第一条 按照建立现代企业制度的要求, 为保证股东利益, 促进企业投资决策的 科学化和民主化, 根据《中国阳光投资集团有限公司章程》 制定本制度。 第二条 投资管理旨在通过规范企业的投资行为,建立有效的投资风险约束机 制,强化对投资活动的监管,将投资决策建立在科学的可行性研究基础 之上,努力实现投资结构最优化和效益最佳化。 第三条 投资管理是指中国阳光投资集团有限公司 (以下简称中国阳光) 对本部 及所属全资、控股、参股企业的投资行为从立项、论证、实施到回收投 资整个过程实施的管理。 第四条 投资管理遵循保护所有权, 放开经营权的基本方针, 并坚持管理和服务 相结合的原则,最大限度地促进企业投资行为健康发展。 第五条 建立和完善投资项目的产权代表责任制度,是投资管理的主要形式,论 证、审议、监控是投资管理的主要内容。 第六条 中国阳光设投
华新(中国)投资有限公司员工手册
1 员 工 手 册 2 前言 欢迎您加入华新(中国)投资有限公司。 本手册为您所有,我们把它定名为《员工手册》 。(简称手册) 显而易见,手册不是一篇冗长的宣言, 然而却包含着每一位员工必不可少和 应该建立的信念。 手册当然也不是包罗万象的法典, 然而却极其简明地阐述了属于我们大家共 同享有的责任、权力、义务和尊严。 我们都信奉华新的文化, 因为我们都是华新大家庭的成员。 我们受一个平等 制度的检验。我们的行为,我们的态度,我们赖以生存的环境,我们所肩负的工 作,都将在共同的期望中得到升华和改善。 我们都愿意信守同一个规则, 在愉快的合作中共同迎接充满意义的挑战。 因 此,我们都会说: 我们不单问华新能为我们做什么, 我们更关心我能为华新呈献什么。 置身于 这个团队里,华新的努力就是我们的努力; 华新的方向就是我们的方向; 华新的 成功就是我们的成功! 3 公司简介 华新(中国)投资
为了逐步实现建设工程管理的科学化、标准化、规范化、积极开展文明创建先行的工作思路,全面提升延安市新区建设工程的质量、安全和施工现场综合管理水平。近日,延安市新区管委会主办的新区文明工地创建现场观摩会召开,由专业技术人员组成的专家组、施工组和监理项目负责人共104人参加了此次观摩会。
据了解,此次观摩现场共检查房建工程27项,市政工程24项,涉及施工单位51家,监理单位54家。在观摩检查中发现,大部分施工单位文明施工管理的力度有所加强,施工现场文明施工及环境卫生的状况得到很大的改善,大部分工地能认真落实文明施工的各项要求,做到封闭施工,围挡连续设置,有序的按照平面布局堆放建筑材料,保证道路的平整坚实和通畅,多数施工企业能够严格按照文明工地创建的标准进行创建,创建工作得到明显改善。随后进行的观摩总结通报了检查评比结果,陕西建工集团承建的延安大剧院项目、中建三局承建的保障房(西块地)项目获得了并列第一名。随后会议进行了施工单位的经验交流,并对下一步文明工地的创建工作进行了安排部署。
会议强调,文明工地的创建首先要提高认识,基于四个“从零抓起”切实做好文明工地的创建工作,进一步推进延安“2+1”三城联创工作;要突出重点,综合施策,全面提升工程建设质量和水平;要加大文明工地检查力度,各施工单位必须要有相应的绿化措施,施工道路必须保证畅通硬化,相关配套的服务设施要得到保障;要在劳务保障方面要做到以人为本,同时管理人员必须要做到廉洁自律,努力营造新区风清气正的良好氛围;要持续发力,久久围攻,发现问题要及时整改。
(图片来源:全景视觉)
经济观察网 记者 谢敏敏 上海报道 履新阳光城(000671.SZ)近一年,朱荣斌、吴建斌这对老搭档率领全新的阳光城管理团队,交出了阳光城2017年成绩单。
2017年,阳光城实现营业收入331.6亿元,同比增长69.2%,归母净利润20.6亿元,同比增长67.6%。到2017年底,公司合并报表总资产2132.5亿元,同比增加77.1%,净资产305.7亿元,同比增加61.5%。“从总的净产值来看公司还是一家小企业,规模也不是很大,要做的事情还有很多。”阳光城执行副总裁吴建斌说。
“双斌”来到阳光城后,首要目标即再造一家千亿规模的房企。围绕这一目标,过去一年阳光城调整战略,内部出现了重重变化,在管理架构和投资方式等方面均展现了不同面貌——这家公司变得更快,将触角下沉到更多城市,并且储备了近5000亿元的货值。
规模是一方面,阳光城的当务之急还有一项工作:优化财务结构,这也是擅长财务的吴建斌主抓的工作。财务结构的优化,最终也能为规模增长提供助力。截至2017年底,阳光城经营现金流首次回正,吴建斌坦言“这是非常难得的”,但和同行相比,现阶段阳光城的净利润率、净资产负债率、净借贷比率等几项财务数据仍有较大优化空间,阳光城执行董事长朱荣斌甚至表示:“对于我们的净利率水平,我们非常不满意。这个就是历史,就是我们的改善空间。”
吴建斌透露,2018年会继续优化财务指标,一方面加大销售结转力度,另一方面有可能引进战略投资人,“花2年左右的时间让我们的资产负债率和净借贷比率得到大幅度的改善,我们都在努力做这件事。”
短平快
朱荣斌就任后,阳光城于去年下半年组建战略管理部门,首要工作即进行战略调整,形成了“五圆”发展模型,要求充分保障人才、土储、资金三个要素,整合运营管控体系,做到人等地、地等钱、钱催人。
在这一战略调整下,阳光城的管理架构和投资方式均有明显变化。
2017年阳光城新增包括天津、山东、河北、海南、新疆、贵州、重庆、云南、粤东、南粤、辽宁、安徽、甘肃等13个区域,到年底已经形成30个区域公司,全国布局基本完成。朱荣斌对经济观察网透露,目前布局的省份基本差不多,阳光城计划在现有大区域中“裂变”出更多新区域,未来预计会形成多达50个区域公司。
在阳光城的现有区域中,福州、浙江、陕甘三大区域规模最大,2017年销售均超过百亿,朱荣斌预计这些大区域今年销售有望超过200亿元。对于大区域,阳光城主张通过组织的变革来推动区域生长,因此提出了“区域集团化”概念,集团实施分权,对这些大区域给予充分授权,因此其内部成立了适合区域集团化发展的平台,处理好区域和集团之间的授权以及管理问题。
“小的区域还是一个城市公司,大的区域已经是一个平台。”朱荣斌还透露,区域之间发展现状参差不齐,现阶段规模小的区域居多,对这些小区域集团则采取 “帮扶”策略。
某种程度而言,阳光城还在经历转型的剧痛。对此,朱荣斌坦言:“去年我来公司以后,董事会给了我授权,我的权力很大,大到我受不了,所以我第二部工作就是分权。区域的权力是越来越多了,但某些业务上,区域感觉有的时候很难通过,是因为我们的管控要求更高了。所以前线同事反映很痛苦,压力很大,在加强管控的转变过程中,这种剧痛肯定是有的。”
另外一个明显的变化来自于投资方式。为了提高周转,去年阳光城迅速获取了大量短平快土地,年报数据显示,阳光城2017年获取项目120宗,其中收并购项目52个,新增建筑面积2022万平方米,新增权益货值1407亿元。在2017年的最后两个月,阳光城基本上达到了2天拿一块地的效果,完成了48宗土地收购和招拍挂的确权。
“去年我们掀起了一个投资拿地的小高潮。”朱荣斌说。经过一年的扩大土储,截至2017年底阳光城累计总土地储备达3796万平方米,累计总货值4911亿元。
这背后,是阳光城拿地战略的转变。此前阳光城负责拿地的部门为战略投资中心,朱荣斌在去年将其改革为投资管理中心,投资管理中心的职能是负责投资风控、管理和评审,具体的投资拿地动作则交由各个区域公司,“投资管理中心不再是一个运动员队伍,而是裁判队伍。每个区域又成立了很多覆盖自己区域的团队,对新区域我们提出了必须在限定时间要求项目落地的任务。这样在全国30个区域有相当多的上百个团队铺天盖地去拿地,四处寻找机会。”朱荣斌说。
2018年,高速发展中的阳光城在土地市场的脚步将更快。2017年阳光城整体土地开支650亿元,朱荣斌对经济观察网透露,今年计划耗费1000亿元拿地支出,其中百分之七八十仍然为短平快项目,但他也强调:“现在确实资金收紧,我能不能投到这么多,难度还是蛮大。”
在具体城市选择上,今年阳光城会重点关注城市带,包括长三角、粤港澳大湾区、京津冀、成渝经济带,以及中西部的西安、郑州、武汉等城市。
“我最关心的是现金流”
2017年,阳光城经营性净现金流历史上首次回正,从2016年的-25.8亿元,提升到2017年底的88.2亿元;加权平均融资成本为7.08%,较2016年降低1.34个百分点。
外界普遍关注阳光城的负债指标,2017年公司资产负债率为85.66%,较2016年同比上升1.38%;净资产负债率为252%,比2016年同期下降14%,远高于多数同行。
阳光城首席财务官陈霓表示,净资产负债率较高的原因之一是阳光城处于高速发展阶段,企业本身基数小,在快速成长过程中,资本项下的增速规模赶不上销售项下增速规模带来的影响。
“另外,对于一个上市公司来说,想在收入水平上有所增加,一般是来自两个指标,一是利润,一是实收资本。当下利润都是两三年前的销售业绩在当下的体现,但现在负债表上呈现的负债是当下借的每一分钱,两者之间存在一个错配时间。再一个,我们的实收资本会有一个天然限制,因为阳光城作为一个A股上市公司,在增资扩股方面不可能像港股那么任性,像之前我们看到有一些表现还是不错的港股,他们在引进了投资伙伴之后就债权迅速转换为股权,可以非常快速地把这个指标优化了。但是A股上市公司在这个指标上,我们想要增加每一分钱都必须受到监管部门的审批限制和要求。所以我不能说谁对我们有股权投资意愿,我们就可以吸纳为股东,就可以把资本项下资本增厚。” 陈霓进一步解释说。
陈霓透露,吴建斌上任后对阳光城整体财务管理提出非常高的要求,希望尽快实现负债率指标优化,“2017年的时候,我们也做了一些动作,比如说我们会引进一些权益性工具,通过长期权益性的债务,用长期的钱支持高周转项目,通过这方面也可以对我的权益项下有一定的优化。同时我们也在考虑通过例如股票换资产的方式,一方面增加我们的土地储备,另一方面也增加我们的股本金。另外我们还要回归到自己的业绩本原,就是一定要高周转,快速实现利润转化。未来两三年的利润体现到今天的资本项下的时候,就会呈现出更加健康的财务数据。”
2017年阳光城的净利润率为6.22%,这项数字低于较多同行。对此,阳光城方面表示,这是阶段性指标,随着后期结算的产品更优化,会持续改善。据悉,为了提高净利率,目前阳光城内部要求新获取项目净利润率不得低于8%,甚至有些特殊区域的项目净利率不得低于10%到12%。
吴建斌则强调,阳光城在大力推动的成本管控工作,也会陆续反映到未来几年上市公司的利润中,对利润率的提高有所助益。
为了加强成本管控,2017年9月,“双斌”曾经的中海老同事、原世茂副总裁阚乃桂被挖到阳光城,阚乃桂尤其擅长成本管理、设计管理。阚乃桂现任阳光城执行副总裁,他表示,去年阳光城推出锋刃计划,第一轮降成本19.2亿元,到今年第一季度完成了第二轮降成本20.7亿元。
朱荣斌则透露,规模之外,阳光城今年看重的指标包括负债率,内部划定了负债率红线;回款率,和董事会签订了“回款率不得低于80%”的“军令状”;三收三支,要求以收定支,收大于支,先收后支,“我最关心的还是现金流,因为公司在高速发展,负债率可以高一点,有好的地我不怕,可以借钱买,只要它是好的资产,但是关键是现金流不能断,要保证我的钱够用。”
提速、兼顾中长期
去年,阳光城通过快速拿地和快速去化,资产项以及负债项都不断增加,吴建斌表示,为了扩大规模,阳光城还会保持这样的高速度。
但朱荣斌认为,阳光城目前整个周转速度依然是慢的,过去阳光城很多项目的开发周期长达30多个月,经过一年的调整后缩短到20多个月,但这一速度在行业中依然不高,“当然我们也有项目实现了快速开盘,在厦门、福州、上海、郑州等,最近也有个在南宁的项目实现了3个月开盘,但是每个城市千差万别,比如我们在广州挖坑就要挖一年。”
如朱荣斌所言,阳光城下一步还是要提速。
在阳光城提速的过程中,“双赢机制”的作用不可小觑。阳光城的“双赢”制度可谓碧桂园双享制度的升级版,中高层和关键岗位强制跟投,且设置了一定的投资门槛,基层员工自愿跟投,集团配资最高达1:7。
据吴建斌透露,目前已有39个项目实现双赢机制全覆盖,股东年化资金回报率为40%,到今年一季度,加上新增的项目,预计会覆盖100多个项目。“现在很多区域,基本从买土地开始,就想着如何实现双赢,如果没办法实现,这样的项目我们就要放弃。”吴建斌说。
提速之外,朱荣斌也强调,阳光城不能天天吃“快餐”。对于阳光城而言,最困难的时期已经过去,因此要拿出一部分资金投资未来,即投资中长期产业和项目。
在中长期投资安排中,产业地产是阳光城的突破口。据悉,阳光城已经成立了集团产业研究中心和产城融合项目推进部门,协同集团各个产业板块,“最近两周内,将有一个产业教育小镇落地,这是我们第一个教育小镇项目,接下来会有更多关于健康、文旅、科技等产业小镇项目落地,大部分项目处于签约阶段,还需要一段时间的推进,如时尚小镇、童装小镇、电影小镇等。”
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