为了逐步实现建设工程管理的科学化、标准化、规范化、积极开展文明创建先行的工作思路，全面提升延安市新区建设工程的质量、安全和施工现场综合管理水平。近日，延安市新区管委会主办的新区文明工地创建现场观摩会召开，由专业技术人员组成的专家组、施工组和监理项目负责人共104人参加了此次观摩会。

据了解，此次观摩现场共检查房建工程27项，市政工程24项，涉及施工单位51家，监理单位54家。在观摩检查中发现，大部分施工单位文明施工管理的力度有所加强，施工现场文明施工及环境卫生的状况得到很大的改善，大部分工地能认真落实文明施工的各项要求，做到封闭施工，围挡连续设置，有序的按照平面布局堆放建筑材料，保证道路的平整坚实和通畅，多数施工企业能够严格按照文明工地创建的标准进行创建，创建工作得到明显改善。随后进行的观摩总结通报了检查评比结果，陕西建工集团承建的延安大剧院项目、中建三局承建的保障房（西块地）项目获得了并列第一名。随后会议进行了施工单位的经验交流，并对下一步文明工地的创建工作进行了安排部署。

会议强调，文明工地的创建首先要提高认识，基于四个“从零抓起”切实做好文明工地的创建工作，进一步推进延安“2+1”三城联创工作；要突出重点，综合施策，全面提升工程建设质量和水平；要加大文明工地检查力度，各施工单位必须要有相应的绿化措施，施工道路必须保证畅通硬化，相关配套的服务设施要得到保障；要在劳务保障方面要做到以人为本，同时管理人员必须要做到廉洁自律，努力营造新区风清气正的良好氛围；要持续发力，久久围攻，发现问题要及时整改。

（图片来源：全景视觉）

经济观察网 记者 谢敏敏 上海报道 履新阳光城（000671.SZ）近一年，朱荣斌、吴建斌这对老搭档率领全新的阳光城管理团队，交出了阳光城2017年成绩单。

2017年，阳光城实现营业收入331.6亿元，同比增长69.2%，归母净利润20.6亿元，同比增长67.6%。到2017年底，公司合并报表总资产2132.5亿元，同比增加77.1%，净资产305.7亿元，同比增加61.5%。“从总的净产值来看公司还是一家小企业，规模也不是很大，要做的事情还有很多。”阳光城执行副总裁吴建斌说。

“双斌”来到阳光城后，首要目标即再造一家千亿规模的房企。围绕这一目标，过去一年阳光城调整战略，内部出现了重重变化，在管理架构和投资方式等方面均展现了不同面貌——这家公司变得更快，将触角下沉到更多城市，并且储备了近5000亿元的货值。

规模是一方面，阳光城的当务之急还有一项工作：优化财务结构，这也是擅长财务的吴建斌主抓的工作。财务结构的优化，最终也能为规模增长提供助力。截至2017年底，阳光城经营现金流首次回正，吴建斌坦言“这是非常难得的”，但和同行相比，现阶段阳光城的净利润率、净资产负债率、净借贷比率等几项财务数据仍有较大优化空间，阳光城执行董事长朱荣斌甚至表示：“对于我们的净利率水平，我们非常不满意。这个就是历史，就是我们的改善空间。”

吴建斌透露，2018年会继续优化财务指标，一方面加大销售结转力度，另一方面有可能引进战略投资人，“花2年左右的时间让我们的资产负债率和净借贷比率得到大幅度的改善，我们都在努力做这件事。”

短平快

朱荣斌就任后，阳光城于去年下半年组建战略管理部门，首要工作即进行战略调整，形成了“五圆”发展模型，要求充分保障人才、土储、资金三个要素，整合运营管控体系，做到人等地、地等钱、钱催人。

在这一战略调整下，阳光城的管理架构和投资方式均有明显变化。

2017年阳光城新增包括天津、山东、河北、海南、新疆、贵州、重庆、云南、粤东、南粤、辽宁、安徽、甘肃等13个区域，到年底已经形成30个区域公司，全国布局基本完成。朱荣斌对经济观察网透露，目前布局的省份基本差不多，阳光城计划在现有大区域中“裂变”出更多新区域，未来预计会形成多达50个区域公司。

在阳光城的现有区域中，福州、浙江、陕甘三大区域规模最大，2017年销售均超过百亿，朱荣斌预计这些大区域今年销售有望超过200亿元。对于大区域，阳光城主张通过组织的变革来推动区域生长，因此提出了“区域集团化”概念，集团实施分权，对这些大区域给予充分授权，因此其内部成立了适合区域集团化发展的平台，处理好区域和集团之间的授权以及管理问题。

“小的区域还是一个城市公司，大的区域已经是一个平台。”朱荣斌还透露，区域之间发展现状参差不齐，现阶段规模小的区域居多，对这些小区域集团则采取 “帮扶”策略。

某种程度而言，阳光城还在经历转型的剧痛。对此，朱荣斌坦言：“去年我来公司以后，董事会给了我授权，我的权力很大，大到我受不了，所以我第二部工作就是分权。区域的权力是越来越多了，但某些业务上，区域感觉有的时候很难通过，是因为我们的管控要求更高了。所以前线同事反映很痛苦，压力很大，在加强管控的转变过程中，这种剧痛肯定是有的。”

另外一个明显的变化来自于投资方式。为了提高周转，去年阳光城迅速获取了大量短平快土地，年报数据显示，阳光城2017年获取项目120宗，其中收并购项目52个，新增建筑面积2022万平方米，新增权益货值1407亿元。在2017年的最后两个月，阳光城基本上达到了2天拿一块地的效果，完成了48宗土地收购和招拍挂的确权。

“去年我们掀起了一个投资拿地的小高潮。”朱荣斌说。经过一年的扩大土储，截至2017年底阳光城累计总土地储备达3796万平方米，累计总货值4911亿元。

这背后，是阳光城拿地战略的转变。此前阳光城负责拿地的部门为战略投资中心，朱荣斌在去年将其改革为投资管理中心，投资管理中心的职能是负责投资风控、管理和评审，具体的投资拿地动作则交由各个区域公司，“投资管理中心不再是一个运动员队伍，而是裁判队伍。每个区域又成立了很多覆盖自己区域的团队，对新区域我们提出了必须在限定时间要求项目落地的任务。这样在全国30个区域有相当多的上百个团队铺天盖地去拿地，四处寻找机会。”朱荣斌说。

2018年，高速发展中的阳光城在土地市场的脚步将更快。2017年阳光城整体土地开支650亿元，朱荣斌对经济观察网透露，今年计划耗费1000亿元拿地支出，其中百分之七八十仍然为短平快项目，但他也强调：“现在确实资金收紧，我能不能投到这么多，难度还是蛮大。”

在具体城市选择上，今年阳光城会重点关注城市带，包括长三角、粤港澳大湾区、京津冀、成渝经济带，以及中西部的西安、郑州、武汉等城市。

“我最关心的是现金流”

2017年，阳光城经营性净现金流历史上首次回正，从2016年的-25.8亿元，提升到2017年底的88.2亿元；加权平均融资成本为7.08%，较2016年降低1.34个百分点。

外界普遍关注阳光城的负债指标，2017年公司资产负债率为85.66%，较2016年同比上升1.38%；净资产负债率为252%，比2016年同期下降14%，远高于多数同行。

阳光城首席财务官陈霓表示，净资产负债率较高的原因之一是阳光城处于高速发展阶段，企业本身基数小，在快速成长过程中，资本项下的增速规模赶不上销售项下增速规模带来的影响。

“另外，对于一个上市公司来说，想在收入水平上有所增加，一般是来自两个指标，一是利润，一是实收资本。当下利润都是两三年前的销售业绩在当下的体现，但现在负债表上呈现的负债是当下借的每一分钱，两者之间存在一个错配时间。再一个，我们的实收资本会有一个天然限制，因为阳光城作为一个A股上市公司，在增资扩股方面不可能像港股那么任性，像之前我们看到有一些表现还是不错的港股，他们在引进了投资伙伴之后就债权迅速转换为股权，可以非常快速地把这个指标优化了。但是A股上市公司在这个指标上，我们想要增加每一分钱都必须受到监管部门的审批限制和要求。所以我不能说谁对我们有股权投资意愿，我们就可以吸纳为股东，就可以把资本项下资本增厚。” 陈霓进一步解释说。

陈霓透露，吴建斌上任后对阳光城整体财务管理提出非常高的要求，希望尽快实现负债率指标优化，“2017年的时候，我们也做了一些动作，比如说我们会引进一些权益性工具，通过长期权益性的债务，用长期的钱支持高周转项目，通过这方面也可以对我的权益项下有一定的优化。同时我们也在考虑通过例如股票换资产的方式，一方面增加我们的土地储备，另一方面也增加我们的股本金。另外我们还要回归到自己的业绩本原，就是一定要高周转，快速实现利润转化。未来两三年的利润体现到今天的资本项下的时候，就会呈现出更加健康的财务数据。”

2017年阳光城的净利润率为6.22%，这项数字低于较多同行。对此，阳光城方面表示，这是阶段性指标，随着后期结算的产品更优化，会持续改善。据悉，为了提高净利率，目前阳光城内部要求新获取项目净利润率不得低于8%，甚至有些特殊区域的项目净利率不得低于10%到12%。

吴建斌则强调，阳光城在大力推动的成本管控工作，也会陆续反映到未来几年上市公司的利润中，对利润率的提高有所助益。

为了加强成本管控，2017年9月，“双斌”曾经的中海老同事、原世茂副总裁阚乃桂被挖到阳光城，阚乃桂尤其擅长成本管理、设计管理。阚乃桂现任阳光城执行副总裁，他表示，去年阳光城推出锋刃计划，第一轮降成本19.2亿元，到今年第一季度完成了第二轮降成本20.7亿元。

朱荣斌则透露，规模之外，阳光城今年看重的指标包括负债率，内部划定了负债率红线；回款率，和董事会签订了“回款率不得低于80%”的“军令状”；三收三支，要求以收定支，收大于支，先收后支，“我最关心的还是现金流，因为公司在高速发展，负债率可以高一点，有好的地我不怕，可以借钱买，只要它是好的资产，但是关键是现金流不能断，要保证我的钱够用。”

提速、兼顾中长期

去年，阳光城通过快速拿地和快速去化，资产项以及负债项都不断增加，吴建斌表示，为了扩大规模，阳光城还会保持这样的高速度。

但朱荣斌认为，阳光城目前整个周转速度依然是慢的，过去阳光城很多项目的开发周期长达30多个月，经过一年的调整后缩短到20多个月，但这一速度在行业中依然不高，“当然我们也有项目实现了快速开盘，在厦门、福州、上海、郑州等，最近也有个在南宁的项目实现了3个月开盘，但是每个城市千差万别，比如我们在广州挖坑就要挖一年。”

如朱荣斌所言，阳光城下一步还是要提速。

在阳光城提速的过程中，“双赢机制”的作用不可小觑。阳光城的“双赢”制度可谓碧桂园双享制度的升级版，中高层和关键岗位强制跟投，且设置了一定的投资门槛，基层员工自愿跟投，集团配资最高达1:7。

据吴建斌透露，目前已有39个项目实现双赢机制全覆盖，股东年化资金回报率为40%，到今年一季度，加上新增的项目，预计会覆盖100多个项目。“现在很多区域，基本从买土地开始，就想着如何实现双赢，如果没办法实现，这样的项目我们就要放弃。”吴建斌说。

提速之外，朱荣斌也强调，阳光城不能天天吃“快餐”。对于阳光城而言，最困难的时期已经过去，因此要拿出一部分资金投资未来，即投资中长期产业和项目。

在中长期投资安排中，产业地产是阳光城的突破口。据悉，阳光城已经成立了集团产业研究中心和产城融合项目推进部门，协同集团各个产业板块，“最近两周内，将有一个产业教育小镇落地，这是我们第一个教育小镇项目，接下来会有更多关于健康、文旅、科技等产业小镇项目落地，大部分项目处于签约阶段，还需要一段时间的推进，如时尚小镇、童装小镇、电影小镇等。”