中铁一局集团深圳分公司前身为成立于1994年的铁道部第一工程局深圳工程公司，，2001年3月公司正式更名为中铁一局集团深圳分公司，是中铁一局集团有限公司直属的分公司，是一个以经营开发为主的技术管理型企业。中铁一局集团深圳分公司从2000年到2006年，由最初的几个人到100多人发展到现在的370多人，产值从几百万到几千万增长到现在的5个多亿，企业总资产从接手时机筑处移交的200余万元的抵债待处理的房产及账面1138万元未到位的股本金（分公司前身为有限公司）开始到现在企业总资产达2.95亿元、净资产1990万元的中等规模的企业，年人均创利及产值利润率在集团公司内排名前列。深圳分公司的发展是以不同时期不同阶段的发展战略作指导的。最早是哪里有工程就在哪里干，有什么工程干什么工程:从粤海通道广东省地铁公司分包的第一个工程干起到南京九铁路从集团公司中标项目上分配的1000万元工程，再到京九铁路昌龙复线从新运公司中标的铺架工程中划出的七百余万的桥面系工程等。任务零小、随机，此时在公司发展历史中称为游击战阶段；公司有了一定的积累后，结合外部市场环境及自身发展的需要及时调整了战略，提出了打入市政领域，创建公司发展基地的战略主张：从而先后在中山、佛山、深圳、广州等地市政工程中标，并逐渐成长为几个相对稳定的发展基地。从此公司由流动开始趋于稳定，从分散走向了集中。随着经营规模的不断扩大，人力资源不足的矛盾便凸现了出来。当时公司仅有几十个管理人员，一个多亿的产值分布在16个项目上，点多、线长、管理力量无法满足施工的需要。鉴于这种情况，我们又及时提出了抓大放小的发展战略：强行规定低于5000万的项目不允许投标
到2003年底项目收缩为11个，产值却由2002年的一个亿发展到2003年的2个亿。这一时期是分公司的快速发展期，在这个时期也基本上形成了深圳分公司要做区域型分公司的战略构想：分公司领导班子从珠江三角洲蓬勃发展的建筑市场和充足的人力资源，物资、设备供应市场看到和得到启示，施工企业必须彻底从计划经济下的管理模式中走出来，企业除了要拥有自己的核心技术和必要的超大型设备外，应着力提升自身的管理水平和驾驭、整合社会资源的能力，改变过去那种一地中标，南征北调配资源，坐着飞机看现场，生产指挥靠手机的传统生产组织模式；而是充分发挥集团公司在管理、技术及品牌上的优势，利用当地市场成熟的劳务队伍和物资设备资源就地组织生产，以达到缩小管理跨度、降低工程成本之目的，在实现产品生产本土化的同时实现自身的发展。
2003年后，我们又提出了向技术含量高和施工难度大、施工工艺复杂的领域进军的发展战略。这是市场竞争与公司发展的客观需要，不进入主流领域，就干不了大工程，不掌握高新技术及高难度工程的施工，企业就很难有大的作为，同时企业也就不可能有好的利润和效益。在这一战略指导下，分公司很快进入了高速公路，地铁施工领域，承担起特大桥、长大隧道的施工，而且施工地域也不断扩大，从广州地铁到武汉地铁，由广州周边地区向中心城市集中，由南向北跨越长江，形成了以珠江三角洲为轴心向华南六省区辐射和覆盖的局面。公司的知名度在集团公司内部和社会上有了很大提高。集团公司领导看到了深圳分公司发展的潜力和作用，自2006年五月份以来，先后将五公司在广东的三个项目部整建制划入了深圳分公司，使深圳分公司员工总人数增加了一倍多。
深圳分公司为工程总公司三大目标两大转变战略目标的实现，为集团公司营业额由过去的几十个亿元增长到目前的150个亿元作出了自己的贡献。在这个时期，深圳分公司也初步形成了“诚信铸人、创新铸业”的企业精神，以及“思路决定出路，人品决定产品”的核心经营理念，并得到了全体员工的高度认同。
深圳分公司通过对区域化经营初步的探索和实践，我们也亲身体会到区域化经营、属地化管理带来的优势和好处，更加坚定了我们做一个立足珠三角辐射华南的集经营型、管理型、技术密集型于一身的区域型分公司的信心和决心：立足当地，依托集团公司雄厚的技术、设备、品牌优势，建立长期稳定的客户关系，增强企业与当地政府、企业的联系，形成长期合作，长久共事的良好氛围，为集团公司把好南大门。2100433B
中铁四局集团有限公司第七工程分公司
中铁十局集团有限公司分公司