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周全，IBM资深培训专家PMP。在担任了3年大学讲师之后，于1996年加入IBM公司，经历、参与了IBM从产品业务向服务业务转型的过程，先后担任过大客户系统工程师、部门经理，项目总监和咨询顾问。主管过银行业、运输业。电信业以及IBM公司内部的多项大型IT项目，总的项目金额达数亿美元。参与IBM全球服务部的项目管理流程、服务业务流程的制定和优化工作，从2005年起专注于为客户提供项目管理和服务管理方面的培训、咨询服务。
第1章 组织级项目管理体系概述
第2章 组织战略与组织级项目管理体系
2.1 组织战略与项目管理体系的常见问题
2.2 组织战略
2.3 业务组合策略
2.4 项目组合策略
2.5 组织资源整合优化
2.6 项目实施跟踪与反馈
2.7 IBM战略变迁及项目管理体系演进
2.7.1 起死回生：生存第一，战略第二
2.7.2 战略转型：把握机遇，超越生存
2.7.3 再铸辉煌：随需应变，全球化整合
延伸阅读1 IBM战略调整与优化
第3章 组织项目管理成熟度与方法论
3.1 组织项目管理成熟度的常见问题
3.2 组织级项目管理成熟度的核心要素
3.2.1 项目管理制度
3.2.2 项目管理方法论
3.2.3 项目管理办公室
3.2.4 项目控制管理体系
3.2.5 项目经理职业生涯规划
3.2.6 组织级项目管理信息系统
3.2.7 项目管理文化
3.3 组织级项目管理成熟度模型
3.3.1 个体努力阶段
3.3.2 方法一致阶段
3.3.3 文化认同阶段
3.3.4 持续改进阶段
3.4 IBM的全球项目管理方法论
3.4.1 WWPMM的演进史
3.4.2 WWPMM的构成
3.4.3 WWPMM的应用实例
第4章 项目管理办公室规划与建设
4.1 项目管理办公室规划与建设的常见问题
4.2 项目管理办公室的主要职能
4.2.1 开发职能
4.2.2 支持职能
4.2.3 控制职能
4.2.4 运作职能
4.3 项目管理办公室的主要角色
4.3.1 战略规划者
4.3.2 项目协助者
4.3.3 项目咨询顾问
4.3.4 项目控制者
4.3.5 项目执行者
4.4 项目管理办公室实际演进路径
4.5 IBM项目管理办公室
4.5.1 项目管理卓越中心
4.5.2 项目质量保证
4.5.3 项目管理办公室
第5章 项目组织结构规划与选择
5.1 项目组织结构规划的常见问题
5.2 项目组织结构形式分析
5.2.1 职能型组织
5.2.2 项目型组织
5.2.3 弱矩阵型组织
5.2.4 平衡矩阵型组织
5.2.5 强矩阵型组织
5.2.6 复合型组织
5.3 项目组织结构的比较与选择
5.4 IBM项目管理组织形式
延伸阅读2 IBM全球化组织新模式
第6章 项目管理流程建立与再造
6.1 项目管理流程建立与再造的常见问题
6.2 项目管理流程的作用
6.3 项目管理流程的设计
6.3.1 项目管理流程的类别
6.3.2 项目管理流程的设计原则
6.3.3 项目管理流程的设计步骤
6.4 项目管理流程建立和再造时机选择
6.5 IBM项目管理流程的演进
6.5.1 从无到有：有始有终
6.5.2 防范风险：重点在立项前的流程
6.5.3 规范运作：流程覆盖项目生命周期
6.5.4 持续改进：流程IT化、系统化
延伸阅读3 IBM流程再造的收益
第7章 项目经理队伍建设与管理
7.1 项目经理队伍建设与管理的常见问题
7.2 项目经理队伍的管理要素
7.2.1 项目经理的能力模型
7.2.2 项目经理的分级管理
7.2.3 项目经理的培养模式
7.2.4 项目经理的绩效考评
7.2.5 项目经理的激励机制
7.3 项目经理的职业发展规划
7.4 IBM项目经理的培养发展
7.4.1 IBM项目经理的能力模型
7.4.2 IBM项目经理的选拔
7.4.3 IBM项目经理的培训课程与认证
7.4.4 IBM项目经理的职业发展
延伸阅读4 一个IBM项目经理的职业生涯履历
第8章 项目管理信息系统规划与建设
8.1 项目管理信息系统规划与建设的常见问题
8.2 项目管理信息系统建设目标
8.3 项目管理信息系统建设方法
8.3.1 PMIS战略规划
8.3.2 PMIS建设
8.3.3 PMIS运营与持续改进
8.4 PMIS建设的四种策略
8.5 IBM的项目管理信息系统
第9章 组织项目管理文化建设
9.1 组织项目管理文化建设的常见问题
9.2 组织项目管理文化的要素
9.2.1 战略决策层要素
9.2.2 流程制度层要素
9.2.3 管理执行层要素
9.3 IBM项目管理文化建设
延伸阅读5 IBM企业文化的三次演化
第10章 组织级项目管理体系建设之路
术语表
后记一
后记二
《组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践》系统论述了组织级项目管理体系的构建，并以实证的方式介绍了IBM公司在这一领域的最佳实践。全书共10章，分别从以下几个方面来阐述：组织级项目管理体系的三个层次和九大核心要素、项目组合策略与组织战略协同、项目管理成熟度模型、项目管理方法论、项目管理流程的建设和再造时机、PM0的四大职能和五种角色、PMIS规划构建的策略和方法、项目经理梯队的培养和考核、项目管理的文化建设、组织级项目管理体系建设的六个步骤、以及IBM公司在上述几个方面的全球实践。
一、项目过程管理项目过程管理是指关于项目的发展过程的管理活动，也就是针对项目空间的纵向量（A轴）的管理活动。项目过程管理是项目总体管理的第一大组成部分。项目过程管理分为九大阶段管理：1、发起阶段管理2...
12201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 复习要点 1．熟悉建设工程项目管理规划的内容 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴，其内容涉及的范围和深度应视项...
首先根据施工图纸、业主的需求，针对本项目的特点，将充分运用我们多年来从事建设工程项目管理和建设的经验，发挥我们人员素质、管理力量、技术力量的综合优势，遵守“顾客第一”的企业宗旨。 第一部分 总则...
国际连锁超市(中国区)建设工程项目管理体系规划与实践
国际连锁超市(中国区)建设工程项目管理体系规划与实践
根据工程项目管理理论和分析方法,在对国际连锁超市(中国区)建设工程项目的约束要素、项目范围和组织结构分析比对的基础上,构建了有中国特色的国际连锁超市工程项目管理体系,为工程项目管理作了有益的探索。
IBM的项目管理方法WWPMM由四个有机部分组成：项目管理领域（PM Domain）、项目管理工作产品（Working Product）、项目管理工作模式（Working Pattern）、项目管理系统（PM System）。其中项目管理领域（PM Domain）可以理解为项目管理的知识领域，与PMBOK中的9大知识领域类似，但是在深度和广度两个方面，对PMBOK进行了扩展，以符合IBM公司项目管理的行业特点和公司管理理念。
IBM公司的项目管理方法定义了13个领域，分解为51个子领域（Sub- Domain），再分解为150个流程（Process）。PMBOK中有9大知识领域，分解为44个流程。IBM项目管理方法中的流程和PMBOK中的流程是同一个级别。IBM项目管理方法中的13个领域如下：
1）变更管理Change Management
2）沟通管理Communication Management
3）交付管理Delivery Management
4）事件管理Event Management
5）人力资源管理HRM Human Resource Management （对应PMBOK的人力资源管理）
6）项目定义Project Defintion
7）质量管理Quality Management（对应PMBOK的质量管理）
8）赞助人协议管理Sponsor Agreement Management
9）风险管理Risk Management（对应PMBOK的风险管理）
10）跟踪和控制Track And Control
11）供应商管理Supplier Management （对应PMBOK的采购管理）
12）技术环境管理Technical Environment Management
13）工作计划管理Work Plan Management
IBM的项目管理领域与PMBOK的9知识进行对比，可以从三个方面来看：
在质量管理、采购管理、人力资源管理、风险管理基本采用了PMBOK 的内容，比较一致。
IBM项目管理方法特别扩展了赞助人协议管理、事件管理和技术环境管理，以满足IBM公司对项目管理的需要。
将PMBOK中的集成管理、范围管理、时间管理、成本管理和沟通管理重新进行结构化，成为项目定义、工作计划管理、变更管理、交付管理、沟通管理、跟踪和控制，符合项目进行的过程，并将项目工作和管理控制工作区别开来。
PMBOK中没有项目管理工作产品、工作模式和项目管理系统的概念。所以 PMBOK是以静态的方式，高度概括了项目管理的知识和过程，而IBM公司的项目管理方法不但在应用PMBOK的基础上，进行了扩展，同时提供了项目管理的工作产品、工作模式和项目管理系统的概念，成为一个可以具体指导项目经理进行工作的动态的方法论。2100433B
IBM全球项目管理方法（(WWPMM）
IBM的项目管理方法也经历了一个发展过程。IBM公司在向服务转型的过程中，首先综合了IBM公司内部的各种项目管理方法，例如应用开发项目的方法论、 ERP软件包实施方法论、集成产品研发项目方法论等，在90年代中期，推出了WSDDM方法论，这个方法论实际上是不同类型项目管理方法的集合，项目管理和技术方法交叉在一起，因此该方法论包涵了十几种项目管理方法。90年代末，在IBM公司成立了一个项目管理委员会（PM/COE，项目管理最佳实践中心），整合IBM公司的项目管理方法，在IBM内部形成了统一的项目管理方法，称为WWPMM。
"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网路--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部，如PC、伺服器、软体等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支援等不同的职能划分;等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。
IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
"如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支援等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。 "
首先，作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业;在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端;中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动;然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，'莲花宝箱'(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，'莲花宝箱'往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为'客户'关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。"叶成辉说。
任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或专案推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有"唯一客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的;产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成;等等。问题是，最后的业绩怎么计算?产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢?叶成辉说:"其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售--产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。"当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数位是一样的，都可以说明他的业绩。
在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。"但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。"叶成辉说，"IBM的每一位元员工都会有这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话:换了谁也无所谓。
IBM全球项目管理方法比较