选择特殊符号
选择搜索类型
请输入搜索
成本管理系统(CST-Cost Managerment System)专门处理采用计划成本核算的材料成本，计划成本法的物料通过该系统录入计划价调价单，以调整计划单价。可查询、修改、审核计划调价单，并查询计划成本法物料的历史计划价格。 成本管理信息化需要建立奖惩机制，更需要执行监督。
市面上有本书，叫《砍掉成本》，总共有七点方法，十分有用。建议你看看。你这样做成本管理要是能降低成本那才怪呢？成本管理，无非就是降低成本，增加利润，方法无非就是节源开流。一般说的成本管理更多意义上的是节...
工程成本管理只有身在施工方才可能接触到。一般低级别的人员管理 直接费，中级的管到其他直接费（经营经理级别），高层管到间接费（项目经理级别）。利润、税金与成本不沾边。
成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。目的充...
成本管理系统操作手册
成本管理系统操作手册
成本管理系统操作手册——1.1.1 项目团队结构的建立 项目建立后，需要建立项目团队、团队岗位并建立团队岗位的用户，例如销售团队、服务团队，项目团队主要用于资源化管理，销售系统及租赁系统的线索、机会、客户资源都做了资源化管理，通过岗位的上下级关...
【学员问题】施工项目成本管理系统？
【解答】施工项目成本管理系统是整个造价控制系统中最重要的一环，没有这部分的合理管理和积累信息，造价控制系统就无法发挥作用。
1．施工项目成本管理的目的（1）确保项目总体目标的优化实现而进行全过程、全方位的策划、组织、指挥、控制与协调。
（2）实现规定目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成一系列互相协调和受控的活动。
2．施工项目成本的划分一般地可以将施工项目成本区分为：预算成本、计划成本、实际成本，合同价、承包价、结算价等。
3．施工项目成本控制的意义成本控制是通过计算机系统实现对经常性的工程建设成本形成过程的监督和对偏差的及时纠正，使项目的各项成本的支出控制在成本计划的支出标准之内，以实现降低项目成本、控制工程造价的目的。
4．施工项目成本管理的具体内容（1）从成本管理角度定义的内容有：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；
（2）施工项目管理中与成本有密切关系的管理工作，主要有预算管理、计划管理、变更管理、分包管理、材料管理、用工管理、机械管理、财务管理、质量管理、安全管理、资料管理等。
5．施工项目成本管理系统的核心功能（1）辅助决策的功能，提供真实的统计决策依据信息；
（2）以技术为龙头的成本预测功能；
（3）贯彻系统始终的计划职能有：进度计划、资源计划等；
（4）系统的组织职能基本的使用者、用户组权限管理功能；
（5）实现项目经理部管理业务的协调职能信息流转、信息共享；
（6）预警和控制功能，如计划约束、限额领料。
6．程序功能实现的目标（1）实现施工项目成本状况的实时动态监控；
（2）坚强和优化项目经理部内部和相关的管理工作；
（3）系统实现基础管理工作。不是传统的事后统计成本，而是将成本统计工作融入了日常管理中，不仅仅完成成本核算，而且各业务部门和各类业务人员共同参与工作，从手段和内容加强了各项管理工作，如“计划管理、预算管理、材料管理、统计管理、机械管理、用工管理等。
以上内容均根据学员实际工作中遇到的问题整理而成，供参考，如有问题请及时沟通、指正。
长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。
要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。
成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。
目标成本管理体系
所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。
由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。
在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。
从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。
这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。
由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。
责任成本管理体系
目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。
在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。
从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。
目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
动态成本管理体系
由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。
首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。
其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障
还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。
项目后评估体系
提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：
l 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）
l 对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性）
l 分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）
l 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响
l 考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）
以上四个体系是成本管理系统的基础管理框架，要完善房地产的成本管理，必须先从建立上述基础管理体系开始，逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效的控制成本。2100433B
《铁路站段成本预算管理系统》已在郑州铁路局通信段等单位成功实施, 进一步加强了对预算开支的管理、提高了财务人员的工作效率。通过在各种预算和开支的输入过程中采集原始数据，对它们进行必要的加工，以供后台统计、分析、查询，向管理者提供决策、支持的直接数据，从而达到对人力、物力、财力的综合有效管理和应用的目标，保证开支能够严格按计划执行，是集预算和网上报帐管理为一体的系统。
该系统着重解决预算管理在基层普及难度大、预算申报审批流程不规范、预算执行控制困难以及预算执行均衡性难以把握等问题，为企事业单位分析管理提供可靠的基础数据。
施工项目成本管理系统