上篇
第一章 让业财共舞 002
第一节 遇见未来，业财融合东风渐进 / 002
第二节 遇见美好，业财融合春暖花开 / 003
一、大运营部门要洞悉经营业务的逻辑与财务指标的关系 / 003
二、财务需要在思维观念和组织创新方面不断迭代 / 004
三、实现财务和运营的高效对话 / 008
第二章 全面预算管理 011
第一节 坐而论道，年度战略规划的沟通 / 011
一、运筹帷幄，制订年度战略规划 / 011
二、“三通一平”，以现金流为核心进行对话 / 019
三、“三思后行”，确保预算的资源分配和战略的最佳适配 / 029
四、纵横捭阖，以业务思维做好预算擘画 / 035
第二节 起而行之，全面预算管理的落地 / 037
一、“望之俨然”——设置和分解KPI要保证科学严谨 / 037
二、“即之也温”——以同理心进行有温度的沟通 / 041
三、“听其言也厉”——对KPI指标的预警和强考核 / 041
第三章 经营计划 043
第一节 此心不动，项目经营计划的监控 / 043
一、考核版经营计划 / 043
二、日常监控 / 046
三、重大节点监控 / 047
四、集团层面的监控 / 049
第二节 随机而动，经营计划的过程纠偏 / 052
一、管控 / 052
二、赋能 / 054
中篇
第四章 为ROE加油 062
一、从横向上看，需要不断提升经营能力、融资能力与运营能力 / 062
二、从纵向上看，时代变迁，核心竞争力在ROE中切换 / 066
三、ROE指标为大运营提供了新的管控思路 / 069
第五章 精准投资 077
第一节 顺天应时，在什么时候拿地 / 077
一、把握行业大周期 / 077
二、把握城市小周期 / 079
第二节 崛地而起，在什么样的地方拿地 / 082
一、区域深耕与全国布局的对比 / 082
二、一二线城市与三四线城市的对比 / 088
三、城市与区位的对比 / 091
第三节 谋事在人，拿什么样的地 / 094
一、拿地标准化 / 094
二、投资测算精细化 / 095
三、集团投资专业赋能 / 098
四、成立精干的投资团队，给压力、给动力 / 103
五、收并购方式拿地，是房企拿地水平的集中体现 / 103
第四节 以投促变，提升拿地综合竞争力 / 108
一、提高战略眼光能力 / 108
二、保持战略定力 / 109
三、提高战略应变能力 / 110
第六章 合作开发 111
第一节 以小博大，轻资产运营 / 111
一、合作开发 / 111
二、小股操盘 / 113
三、代建 / 115
四、轻资产模式 / 116
五、提升轻资产运营能力 / 118
第二节 相向而行，以合作促共赢 / 120
一、法人治理结构层面 / 120
二、建立顺畅的沟通机制 / 121
三、关键事项管控 / 123
第七章 投融协同 125
第一节 积极有为，融资要坚决服务于投资 / 125
一、高周转、高杠杆的房企成为行业“领头羊” / 125
二、杠杆推动企业规模的上升，为继续低成本融资铺平道路 / 126
三、积极打造高效协同的价值创造型投融资管理体系 / 127
第二节 举重若轻，化解融资风险 / 129
一、对财务指标的变化保持高度警觉 / 129
二、非财务指标 / 134
第八章 高周转 137
第一节 大象无形，掀起高周转的盖头来 / 137
一、利润率（f1） / 138
二、杠杆率（f3） / 139
三、周转率（f2） / 139
第二节 知止不殆，拿能高周转的地 / 141
第三节 慎终如始，将高周转做到极致 / 144
一、“道生之”——明确项目经营定位 / 144
二、“德蓄之”——确保有品质的高周转 / 145
三、“物形之”——提高效率，提前每一天 / 147
四、“势成之”——打造强势的高周转文化 / 148
第九章 激发潜能 166
第一节 上下同欲，激发组织活力 / 166
一、简政放权 / 166
二、放管结合 / 171
三、优化服务 / 178
第二节 利出一孔，打造适配的绩效激励机制 / 181
一、激发员工潜能，践行项目跟投 / 181
二、项目跟投机制的核心要素 / 182
三、做好跟投机制的顶层设计 / 188
下篇
第十章 让IRR（内部收益率）奔跑 192
一、IRR是房地产企业对项目运营监控的核心指标 / 192
二、内部收益率IRR与净现值NPV / 193
三、项目IRR与股东IRR / 195
四、经营性现金流回正与资金峰值 / 196
第十一章 多收 199
第一节 求田问舍，追求货值最大化 / 199
一、充分重视总图定位 / 200
二、不断提升产品溢价能力 / 208
第二节 谋而后动，货值的动态管理 / 212
一、“先谋”，建立货值管理系统 / 212
二、“后动”，动态管控项目总货值 / 216
第十二章 少支 222
第一节 进退有据，向成本精细化管理要效益 / 222
一、成本策划 / 222
二、成本控制 / 226
三、大运营部门要通过流程设计、指标设计介入成本过程管控 / 232
第二节 利析秋毫，向费用精细化管理要效益 / 233
一、通过人均效能管控，加强管理费用控制 / 233
二、通过精细化管理，实现营销费用受控 / 239
三、通过资金使用价值控制，降低项目财务费用 / 243
四、通过合法纳税筹划，降低税费支出 / 244
第十三章 早收 246
第一节 全情投入，加快销售端的回款速度 / 246
一、早开盘、早蓄客 / 246
二、快速销售 / 248
三、提高首开货量和去化率 / 250
四、灵活使用付款方式 / 251
五、确保整体推盘节奏行云流水 / 251
六、加大过程专项激励力度 / 252
第二节 全力以赴，加快按揭回款 / 254
一、早起跑 / 254
二、串改并 / 256
三、控周期 / 256
第三节 全始全终，对回款相关指标的管控 / 259
一、销售指标管控 / 260
二、回款指标管控 / 261
三、以高周转的视角统筹价格策略 / 264
第十四章 缓支 266
第一节 知行合一，强化供销存管理 / 266
一、货值的动态盘点 / 266
二、供销节奏的动态平衡 / 270
第二节 以道御术，强化资金计划管理 / 276
一、资金管理之“道” / 276
二、资金管理之“术” / 280
后记 一个非典型财务人员的自我修养 284 2100433B
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