1）资源市场调查的内容

①资源市场的规模、容量、性质。例如资源市场究竟有多大范围，有多少资源，多少需求量，是卖方市场还是买方市场，是完全竞争市场还是垄断市场。

②资源市场的环境如何。例如市场的管理制度、法制建设、市场的规范化程度、市场的经济环境、政治环境等外部条件如何，市场的发展前景如何。

③资源市场中各个供应商的情况如何，把众多的供应商的调查资料进行分析，就可以得出资源市场自身的基本情况，例如资源市场的生产能力、技术水平、管理水平、质量水平、价格水平、需求情况及竞争性质等。

资源市场调查的目的，就是要进行资源市场分析。资源市场分析对于企业指定采购策略以及产品策略、生产策略都有很重要的指导意义。

2）资源市场分析的内容：

①要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场？是垄断性市场还是竞争性市场？

②要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场？如果是没落性市场，则我们要趁早准备替换产品。

③要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。

所谓供应商初步调查，是对供应商的基本情况的调查。主要是了解供应商的名称、地址、生产能力，能提供什么产品，能提供多少，价格如何，质量如何，市场份额有多大，运输进货条件如何。

1）供应商初步调查的目的。供应商初步调查的目的，是为了了解供应商的一般情况。而了解供应商的一般情况的目的一是为选择最佳供应商做准备；二是为了了解、掌握整个资源市场的情况。因为许多供应商基本情况的汇总就是整个资源市场的基本情况。

2）供应商初步调查的特点。供应商初步调查的特点，一是调查内容浅，只要了解一些简单的、基本的情况；二是调查面广，最好能够对资源市场中所有供应商都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本情况。

3）供应商初步调查的方法。供应商初步调查的基本方法，一般可以采用访问调查法，通过访问有关人员而获得信息。例如，可以访问供应企业的市场部有关人员，或者访问有关用户、有关市场主管人员，或者其他的知情人士。通过访问建立起供应商卡片。

在初步供应商调查的基础上，要利用供应商初步调查的资料进行供应商分析。初步调查供应商分析的主要目的，是比较各个供应商的优势和劣势，选择适合于企业需要的供应商。

4）供应商分析的主要内容。产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何。只有产品的品种、规格、质量水平都适合于企业，才算得上企业的可能供应商。对可能供应商有必要进行下面的分析：

企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何。企业的信用度，是指企业对客户、对银行等的诚信程度；表现为供应商对自己的承诺和义务认真履行的程度，特别是像产品质量保证、按时交货、往来账目处理等方面能够以诚相待，一丝不苟地履行自己的责任和义务。

供应商相对与本企业的地理交通状况如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输成本是否合适。

什么是供应商调查

供应商管理的首要工作，就是要了解供应商、了解资源市场。要了解供应商的情况，就是要进行供应商调查。供应商调查是指对供应商基本资信情况进行调查。对初次接触、未经考核评价的供应商应进行供应商调查。

供应商调查在不同的阶段有不同的要求，可以分成三种：第一种是资源市场分析，第二种是供应商初步调查，第三种是供应商深入调查。

供应商深入调查，是指对经过初步调查后，准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动，这种考察，是深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节甚至管理部门，对现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察，看看所采购的产品能不能满足本企业所应具备的生产工艺条件、质量保证体系和管理规范要求。只有通过这样深入的供应商调查，才能发现可靠的供应商，建立起比较稳定的物资采购供需关系。

进行深入的供应商调查，并不是所有的供应商都必须进行深入调查，只是在以下情况下才需要：

1）准备发展成紧密关系的供应商。

2）寻找关键零部件产品的供应商。

如果我们所采购的是一种关键零部件，特别是精密度高、加工难度大、质量要求高、在我们的产品中起核心功能作用的零部件产品，我们在选择供应商时，就需要特别小心，要进行反复的深入考察审核，只有经过深入调查证明确实能够达到要求时，才确定发展它为我们的供应商。2100433B

(一)供应商数量整合

供应商数量整合即减少供应商数量。通过集中采购，减少供应商数量，同供应商建立合作伙伴关系，有利于降低成本，更好地利用供应商资源。减少供应商数量的措施包括：

1．推进产品标准化

推进产品标准化可以整合需求，减少物料品种数，有利于降低采购成本，有效控制库存，也有利于集中采购，减少供应商数量。

2．实行集中统一采购

通过实行集中统一采购或招标采购方式，可以使分散采购集中化，有利于提升采购议价能力，防范采购舞弊行为。

3．采用模块化采购方式

这种方式是由核心供应商将相关复杂零部件组装成更大的单元供货。这种供货方式可以降低供应商的物流成本，也有利于采购方缩短生产周期，是汽车行业最普遍的采购方式之一。

4．采购外包

采购外包就是对品种多、采购批量小的零星物料集中打包委托第三方代理采购，或指定产品品牌、采购渠道，委托供应商代理采购的采购方式。通过化零为整的采购方式，有利于降低采购成本和采购风险。随着服务业的不断发展，企业采购外包将成为一种趋势。

(二)供应商资源整合

供应商资源整合就是采购方充分利用供应商技术、成本和条件等优势，降低采购或物流成本，提升核心竞争力的采购策略。主要包括以下内容：

1．供应商早期介入产品开发，缩短产品开发周期。

2．利用供应商的技术优势解决质量、成本、服务问题。

3．使供方从单纯确保交货质量向产品质量与服务保障转化。

4．排除双方合作接口障碍——改进包装方式，采用周转容器或专用工位器具，不仅有利于降低供应商包装成本，也有利于降低采购方转化包装、分装作业成本及减少由此产生的货损。

5．供应商从单纯供货向提供全方位的物流服务转化供应商的不同供货方式直接影响到采购方的物流成本和库存水平，采购方应通过加强供应商管理，促使其提高物流服务水平。不同供货方式对买卖双方利益的影响如下表所示。

整合供应商是供应链管理的重要内容，通过整合供应商，有利于企业降低采购和物流成本，促进企业技术进步，提升核心竞争力。但是，由于企业在供应链中处于不同地位、市场供需状况的不同，整合供应商会遇到各种障碍，需要企业加以克服，整合供应商的障碍主要有以下几个方面：

整合供应商的外部障碍

1．商务限制

(1)供应商垄断市场；

(2)供应商市场有限；

(3)产品技术、环保受法律条款限制；

(4)与供应商关系紧张；

(5)专利产品；

(6)限制最低采购量；

(7)地点太远。

2．技术限制

(1)技术垄断；

(2)产品寿命太短；

(3)缺乏技术标准；

(4)质量不合适；

(5)供应商能力不够。

排除整合供应商外部障碍的途径，就是加强供应商开发，不断优化采购渠道；与供应商建立长期合作伙伴关系；通过培养供应商或自行开发来应对垄断供应商，确保企业可持续发展。

整合供应商的内部障碍

1．内部商务限制

(1)集团公司内部采购；

(2)使用部门指定供应商；

(3)公司内多个部门都与供应商接触；

(4)内部交流不够；

(5)需求计划变化频繁；

(6)采购部门权力不足；

(7)价格指定；

(8)采购区域指定；

(9)过于考虑工业安全性；

(10)采购数量太少；

(11)需求周期太短；

(12)平时供应商资料积累不够；

(13)供应商开发力度不够。

2．内部技术限制

(1)技术规范过于苛刻；

(2)质量标准过高；

(3)没有进行价值分析；

(4)认可新的供应商困难；

(5)新产品缺乏标准；

(6)技术部门指定生产厂家。

排除整合供应商内部障碍的途径，就是加强采购与其他部门的沟通和协作，建立采购前期参与产品开发的机制，在采购前应加强对产品需求、技术与检测标准的分析并达成共识；应规范采购、请购行为，杜绝采购过程中的舞弊行为，只有这样，采购部门与供应商打交道时才不会处于被动地位，在合作中才会为企业争得利益。