在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历以下5个步骤:

(1)确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品(包括服务)，或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。

(2)确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的 同时还必须确定每个评价指标的权重。

(3)进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。

(4)将各战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。

(5)对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。

GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位)，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

绘制GE矩阵，需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。

(1) 定义各因素。选择要评估业务(或产品)实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部， 分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素(可能需要根据各公司情况作出一些增减)。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。

(2) 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表(使用同一组经理)，并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准(1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力)。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定(1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势)，在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。

具体的方法是:

确定内外部影响的因素，并确定其权重- 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数(五级) - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值

下面分别用折线图和表格两种形式来表示。 (3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。

定性方法:审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。

定量方法:将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分(介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强)。

(4) 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。(5) 对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面有些文章归结为简单的一句很经典的话"高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把"。如果用上图进行分析: 绿色区域:采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域:采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向 红色区域:采取停止、转移、撤退战略。

在应用GE矩阵时，必须注意以下几个问题，否则可能无法客观准确确定每项业务的定位和策略。

(1)评价指标尽量定量化。对于每项评价指标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对每个量级的得分进行统一规定。

(2)不同业务之间每个评价指标的权重可以不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周期不同，每一项业务的特点也不同，企业关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长型的业务，企业可能更关 注该业务的增长潜力和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不同。

说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。

针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司(GE)于70年代开发了新的投资组合分析方法--GE矩阵。相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非"数一数二"的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标;而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

GE矩阵可以用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。

用途1:产品选择

用途2:关键因素优化分析 关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度。企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。

对各种不同因素进行评估的现实程度。

指标的最后聚合比较困难。核心竞争力(Core Competences)未被提及。

没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟:

1. 市场/行业吸引力(Market/Industry Attractiveness)代替了市场成长(Market Growth)被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。

2.竞争实力(Competitive Strength)代替了市场份额(Market Share)作为另外一个维度，由 此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。

3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。

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内部-外部矩阵是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力-经营实力矩阵(GE矩阵)，经营实力表明企业的竞争能力(内部因素)，而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势(外部因素) 。

在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。

在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.0~1.99代表企业内部的劣势地位，2.0~2.99代表企业内部的中等地位，而3.0~4.0代表企业内部的优势地位。相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.0~1.99代表企业面临着较严重的外部威胁，而2.0~2.99代表企业面临中等的外部威胁，3.0~3.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。

可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。第一， IE矩阵对角线第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格;第二，IE矩阵对角线左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格;第三，IE矩阵对角线右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。

对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略:

(1) 落入Ⅰ、 Ⅱ 、 Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型(grow and build)业务。所以应采取加强型战略(市场渗透、市场开发和产品开发)或一体化战略(前向一体化、后向一体化和横向一体化)或投资/扩展战略。

(2) 落入Ⅲ 、 Ⅴ 、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型(hold and maintain)战略，或选择/盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。

(3) 落入Ⅵ 、Ⅷ、 Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型(harvest and divest)战略或收获/放弃战略。