三、品质管理的原则

1.全面品质管理

品质管理不仅是品质管理部门的责任，也是全公司每一部门的共同责任。从设计、物料、生产以至业务各部门全体人员都要参与。只有在每个环节上都对品质负责，才能真正做好品质管理工作。品质管理部门的主要工作是提供品质信息的服务，并负责推动及时把整个体系连贯起来。品质管理部门除了品质检验管理以外，主要是提供品质信息，督导及推动各有关部门达到品质要求。

2.品质信息的回馈

品质管理最重要的是如何在各项作业过程中防止不良品的发生。为了确保品质，还需将检验作为辅助手段。检验之后如果发现品质有缺陷，除了予以退货之外，更需尽快将信息反馈给制造部门，以便研究分析出现缺陷的原因，设法加以改正，防止以后再发生同样的情况。没有事前预防及缺陷改善，仅依赖检验绝对没有办法把品质管理工作做好。

3.缺陷管理

对于品质不良的原因，必须追根究底，并研究如何对症下药，彻底杜绝不良品。探求产生不良品的原因应到现场考察设备、工具、员工的操作情形与方法，详细分析每一项工作，寻找问题之所在。一般造成品质缺陷的原因有:

1)作业人员所作工序品质标准的要求不明确。

2)所设定的标准或规格不正确。

3)生产人员缺乏品质教育。

4)检验人员疏忽不周。

5)材料品质不佳。

6)设备及工具维护不良，失去加工精度。

7)生产人员操作不佳。

插图:

前言

第一章 我国制造业面临的挑战

第一节 制造业的发展

第二节 制造业调整和振兴计划

第三节 制造业可持续发展的实施

第四节 制造业产业结构调整方向

第二章 精益生产的发展

第一节 单件小批生产

第二节 批量生产

第三节 精益生产方式

第四节 精益生产原则

第三章 精益企业生产与精益思想

第一节 建立精益生产管理模式

第二节 精益企业管理

第三节 培育精益企业

第四节 精益本质

第五节 营造精益思想

第四章 精益生产运营

第一节 丰田生产核心解析

第二节 生产运营管理

第三节 作业工艺表(工程QC表)与工序检验标准(检查成绩表)

第四节 批次管理

第五节 初物管理

第六节 在制品管理

第七节 生产能力展现

第八节 生产计划及控制

第五章 精益技术管理

第一节 技术管理

第二节 产品工艺管理

第三节 新品开发

第四节 技术工作流程

第六章 精益品质管理

第一节 品质管理的内容

第二节 建立品质评价

第三节 品质保证体系

第四节 工艺品质管理表

第五节 异常处理

第六节 抽样检验

第七章 精益物料、采购及供应商管理

第一节 物料管理

第二节 采购管理

第三节 供应商管理

第八章 精益设备管理

第一节 现代设备管理

第二节 TPM(设备)管理体系

第三节 设备工艺布置

第四节 设备状态管理

第五节 设备诊断技术

第六节 RBI检验技术的应用

第七节 设备、设施及工作环境管理和控制

第九章 精益安全管理

第一节 企业安全管理

第二节 危险等级划分

第三节 安全性评价

第四节 精益安全管理方法

第十章 财务(总务)管理

第一节 财务(总务)管理制度

第二节 年度综合计划预算

第三节 财务工作流程及图表

第四节 财务支出款项规定

第五节 常见九种浪费

第六节 岗位职权职责

第七节 工作报告要求

参考文献

《精益生产实践》是作者多年从事外资企业高层管理工作的经验总结，也是作者对"精益生产"这一管理概念的实践总结。《精益生产实践》共分十章。从我国制造业面临的挑战、精益生产的发展、精益企业与精益思想的统一、精益生产运营、精益质量管理、精益物料采购及供应商管理、精益设备管理、精益安全管理到精益财务(总务)管理等内容，进行了全面地和具体地实操性介绍。

书中汇集了大量可借鉴的企业实际应用管理图表，针对性强、实用性强、可采纳和参考性强。

《精益生产实践》可供广大企事业单位各层管理工作者参考、借鉴，对大中专院校管理专业的师生有理论联系实际的参考价值。

书 名: 精益生产 实践

作 者:杨申仲

出版社:机械工业出版社

出版时间: 2010年7月1日

ISBN: 9787111304890

开本: 16开

定价: 39.00元

精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤:

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候(When)和谁来负责(Who)，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种:消除质量检测环节和返工现象;消除零件不必要的移动;消灭库存;合理安排生产计划;减少生产准备时间;消除停机时间;提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的"看板"工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

译丛序言

译者前言

英文版序

关于作者

关于美国生产与库存管理协会(APICS)

引言

0.1 单件生产与批量生产工时的对比

0.2 双箱物料看板方法

0.3 需求的精益管理

0.4 更多的术语?

第1篇 实施精益生产体系的好处

第1章 精益生产的历史和现代应用

1.1 MRP系统的普及及其对组织的影响

1.2 计算机时期前的库存管理工具

1.3 MRP模式的再思考--"系统不会让我这样做的!"

1.4 生产最高目标的寻求

1.5 精益生产模式

1.6 看板管理方法

1.7 精益生产线上一次一件的顺序生产

1.8 采用精益生产技术的好处

1.9 精益生产挑战MRP范例

1.10 迈向精益生产的持续发展

1.11 引入互联网和电子商务技术

1.12 为什么要经受改变的痛苦?

第2章 进行战略业务分析

2.1 战略业务分析检查单

2.2 SBA重要性能度量法

2.3 生产率改善计划的成果

2.4 生产提前期对流动资金的影响

2.5 推荐的SBA访谈表

第2篇 将你的设备转向精益生产的方法

第3章 理解你的产品、工序和需求

3.1 确定最初的精益生产实施范围

3.2 选定精益生产线的基本零件

3.3 确定生产能力来满足精益生产所要求的容量

3.4 确定需求量的依据

3.5 工序流的描述和混合产品系列的确定

3.6 影响生产能力的因素

3.7 工序需求量的确定和节拍的建立

3.8 节拍时间的分子和分母

3.9 工序加工基本部分的描述和质量的评价指标

3.10 非增值活动和质量的考虑

3.11 工序总时间的计算

第4章 具有连接和平衡工序的生产线布置及工位标识

4.1 不平衡的结果

4.2 实现平衡的精益方法

4.3 资源需要量的计算

4.4 资源的限定

4.5 资源的具体布局

4.6 对每个工位分配任务

4.7 在制品看板信号发送的管理方法

4.8 维持工位平衡的规章制度

4.9 将5S加人生产线的设计

第5章 看板策略

5.1 在制品看板

5.2 单卡看板系统

5.3 多卡看板系统

第6章 用看板系统来管理库存

6.1 看板系统的优点

6.2 看板系统的缺点

6.3 看板经理的工作职责

第3篇 对生产线启动、日常运行和性能的检测进行项目管理

第7章 团队的建立

7.1 对改变的支持

7.2 向精益生产的转变过程

7.3 对项目团队提供具体的方便

7.4 项目管理的结构

7.5 所需信息概要

第8章 实施精益生产过程中的里程碑检查清单

8.1 精益生产管理方法的软件要求

8.2 里程碑1:初始化和项目启动

8.3 里程碑2:掌握产品、工艺和物料

8.4 里程碑3:最后的检查

8.5 里程碑4:工厂的设计

8.6 里程碑5:生产线开始启动

8.7 里程碑6:内部化

8.8 精益生产对组织的影响

第9章 对精益生产线进行管理

9.1 对生产线的产出量进行管理来满足顾客的需要

9.2 顾客响应工作准则的建立

9.3 使精益生产线局部最佳化以满足每天的需求量

9.4 柔性的操作人员

9.5 对柔性给予报偿

9.6 对线性绩效给予报偿

9.7 改变的阻力

英文缩写词

译

出版时间: 2009-1-1

字 数: 242000

版 次: 1

页 数: 207

印刷时间: 2009-1-1

开 本: 16开

纸 张:胶版纸

I S B N : 9787111252184

包 装: 平装

原则一、企业管理中，管理的决策要以长期管理理念为基础，即使在此过程中需要牺牲短期财政上的损失也在所不惜。

原则二、生产过程中建立无间断的操作流程，并在流程优化过程中使问题浮现出来。

原则三、生产管理过程中实施拉动式生产从而尽可能的避免生产过剩的现象出现。

原则四、尽可能使生产均衡化，有助于确保产品的生产品质。

原则五、建立重视产品品质的企业文化，发现问题当即解决。

原则六、生产工作实行标准化，为生产过程优化持续改进打好基础。

原则七、合理应用视觉管理将隐藏的问题暴露出来。

原则八、使用已经成熟的生产管理基础帮助员工解决生产问题。

原则九、尽可能将对公司极度忠诚、对公司理念十分认可的员工培养成公司骨干或者领导，并使其有能力教导其他员工。

原则十、尽可能培养与发展对公司理念十分认可的人才和团队。

原则十一、重视与合作伙伴之间的关系，帮助并激励其改进。

原则十二、现地现物，亲临现场对具体情况进行了解。

原则十三、考虑周全，综合考虑所有的选择，谨慎采取行动执行决策。

原则十四、通过不断反思企业自身的问题对所遇到的问题进行持续性的改进。