组成划分

① 按生产过程划分，有勘察设计、建筑施工、设备安装、构配件生产、建筑科研、维修工程、咨询服务等企业、事业单位。

② 按生产类型划分，有从事房屋建筑的各类建筑公司，有从事铁路、公路、冶金、化工、市政、水利、电力、通讯、矿山等工程的建筑公司和设备安装公司。

③ 按所有制性质划分，有全民所有制、集体所有制企业，以及不同所有制的合营企业（包括中外合资经营的企业）。1983年城镇建筑安装企业中，全民所有制企业约占企业总数1/3，职工人数约占2/3；集体所有制企业占企业总数2/3左右，职工人数约占1/3。合营企业的比重较小。

④ 按企业规模分， 1983年城镇建筑安装企业中，4000人以上的企业数量占建筑安装企业总数的11.5%，职工人数占建筑安装职工总数的34.5%；2000～4000人的企业数量占建筑安装企业总数的16.6%，职工人数占建筑安装职工总数的25.9%；2000人以下的企业数量占建筑安装企业总数的71.9%，职工人数占建筑安装职工总数的39.6%。

⑤ 按隶属关系划分，根据1983年的统计资料,城镇全民所有制建筑安装企业中，国务院各部所属企业占企业总数的23.7%，职工人数占职工总数的37.9%；省、市、地区所属企业占企业总数的76.3%，职工人数占职工总数的62.1%。

⑥ 按管理系统划分，根据 1983年的统计资料，城镇全民所有制建筑安装企业中，城乡建设环境保护部系统所属企业占企业总数的43.2%，职工人数占职工总数的42.8%；工业、交通运输系统所属企业占企业总数的38.9%，职工人数占职工总数的51.9%；其他系统所属企业占企业总数的17.9%,职工人数占职工总数的5.3%。

进入80年代，中国经济体制逐步改革，建筑业内部组织结构呈现以下发展趋势：①政府不再直接管理企业，因此按隶属关系和管理系统划分的构成将起变化；②集体所有制企业、农村建筑队以及不同所有制合营企业，职工人数占建筑业职工总数的比重增大；③横向联系逐步增多，各种形式的专业化、联合化企业迅速发展。 2100433B

项目管理专业委员会

建筑防水分会

施工技术开发专业委员会

智能建筑专业委员会

统计专业委员会

北京中建协认证中心

建筑机械管理与租赁分会

核工业建设分会

建筑安全分会

中国建筑业材料协会

1、企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应

2、企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约

3、组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整

4、外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化，亟需调整组织结构

5、组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构

6、组织人浮于事，官僚作风

7、信息不畅，决策执行走样

组织结构体系

在管理学意义上，组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。一个现代化的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统：

⒈决策子系统

组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的核心。

⒉指挥子系统

指挥子系统是组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的各项活动，保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次、有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。

⒊参谋-职能子系统

参谋-职能子系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。各参谋或职能部门，是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的业务活动。设计参谋-职能子系统，要根据实际需要，按照专业分工原则，设置必要的参谋或职能机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。

⒋执行子系统、监督子系统和反馈子系统

决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是实施计划的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。

指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心。这样，指挥中心便可以根据情况发出新的指令。

执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。为了保证这一点，就应有监督机构监督执行情况，而反馈子系统是反映执行的效果。执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立，不能合而为一。

组织结构不合理

组织结构设置时也通常会犯的一个普遍错误就是：将一种“理想的”或“普遍适用的”机械组织模式强加给另外一个活生生的企业。随着企业发展到一定的阶段，组织结构不合理的一些矛盾就会日益尖锐，其直接的表现为：

1）组织中管理层次过多，以至于一个能干的人能够在25岁这样年轻的时候就担任了管理职务，却不能经过正常的升迁阶梯在自己仍相当年轻和富有效率的时候达到高层管理岗位；

2）组织注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做；

3）使弱点和缺陷加大，而不是使长处和优势加强；

4）经理人花在会议上的时间，超过了他们工作的1/4或者更多，组织结构不合理的危险性不言而喻。这样的问题，造成了组织虚有其表。基于此，调整组织结构，以使其符合企业实际情况，就摆上了企业的议事日程。

功能型组织结构

功能型组织结构(functional structure)是按照企业各个单位所执行的工作性质来构造的，该组织结构一般根据人们共同的专门知识、经验或使用相同的资源而将其组合在一起。对大多数企业来说，功能型组织结构有下列职能，如：市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。该组织的优点是直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，该组织结构节省成本，减少人事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。

多层功能型组织结构

多层功能型组织结构(multi．divisional structure)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。该组织结构突出对业务领域的强调，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，便于衡量不同领域的经营情况，能够使企业高层关注战略问题，对提高综合管理能力有很大的帮助。该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。由于不同分部有发展过大的可能性，因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。

矩阵型组织结构

矩阵型组织结构(matrix structure)是由垂直的职能部门和水平的项目饥构结合而成。在该结构中，垂直轴的活动被聚集为功能，附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。该组织结构适合于一个建设单位同时进行几个项目。其优点是能够充分地利用有限的人力资源。由于该组织结构使得决策具有互动性，因此提高了决策质量，激励效果也很显著。另外，由于该结构将各种专长的有关人员集合到一起而带来的便于沟通，因此灵活性与适应性也大大增强。该结构的缺点是双重领导．人为地增加项目管理的工作环节。同时该结构淡化了对优先级的考虑，无法对组织内部进行有的放矢地管理；在决策中参与的人员过多，使得决策时间偏长。另外，由于责权不明，使得各个部门冲突显著。因此，如何处理好集权与分权很重要，特别是负责一个部门的两个经理发生冲突时，如何快速地解决冲突显得尤为紧迫。

产品团队型组织结构

近年来，出现一种主要的结构创新，即产品团队结构(productteam structure)。其具有与矩阵结构相类似的优点，但较易运作而且花费较矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功能团队。产品团队结构如同矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以减少官僚成本及增进管理当局监督、控制制造过程的能力，而且并非仅是暂时性的指派至不同专案，如同在矩阵结构中，功能专家是被安置在永久性跨功能团队内。结果是所伴随协调其活动的成本较低于矩阵结构，且其工作报告的关系快速改变。跨功能团队恰在产品开发过程开始时即被形成，因此所引发的任何困难，可提前在其主要的重新设计问题产生前就予以消除，当所有功能从开始就直接投入，设计成本及其后的制造成本均可保持较低的成本。而且使用产品团队可加速创新及顾客回应，原因是当职权被分散到团队时，决策可被较快的制定出来。

区域型组织结构

区域结构(gergraphic structure)提供较功能结构更多的控制，因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。大型贩卖组织，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他们开始建立全国的商店后也快速的转变成地理结构，因为此类结构在不同区域的服饰需求下(如在西南日出时穿大衣)可处理不同的需求。同时因为采购的功能维持集权化，中央的组织可以为所有地区采购。如此公司可达到采购及配销上的规模经济，并降低协调与沟通的问题。该结构的优点是灵活性较强，能够适应各个地区的竞争情况，从而使各个利润中心得到发展，增进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体现在保持整个企业目标一致性方面存在困难，需要更多的管理人员所带来的成本消耗，以及某些职能的重复设置，导致了开支的巨大浪费。