利润观起点论的预算模式在西方发达国家早已盛行，它给了决策者更大的决策空间和视角，有助于协调管理层和所有者的利益关系，促使公司经营活动与公司价值最大化相一致。在我国，一般是以销售为预算起点，且大都不太成功。随着资本市场的，公司治理结构的完善，以利润为起点的预算模式将更有适用性。实际上，邯钢经验就是一种利润观起点论的预算模式的成功运用。邯钢经验可概括为“模拟市场核算，实行成本否决”，运用倒推法确定目标成本，即单位产品目标成本=（市场价格-目标利润）；在市价外在确定前提下，首先确定目标利润才可确定单位目标成本，在预算编制上实际就是一种利润观起点论模式。

利润观起点论的预算模式的基本思路是，预算编制从选择投资报酬率、利润水平或每股收益开始，且这种选择由所有者与经营者分别进行，通过既定的程序协调决定，增强其可执行性。经营者依据协调后的指标成本总额和产品数量，拓展为包括成本预算在内的利润预算，与现金预算、资本预算一起构成全面预算。

进入20世纪80年代以后，我国引进西方财务管理、管理会计和企业管理的教科书。这些教科书又一律主张预算编制应该从销售或从确定销售数量开始(可称之为"销售观预算")。我国学术界完全接受了"销售观预算"的观点,但就我所知,我国企业预算管理实务上成功应用这种观点的案例并不多多。我们认为,这两种预算观念无论在理论还是实务上都有局限性,不适用于现代公司制企业(或简称公司)。现代公司预算 制的起点应该是"每股收益"(EPS)或利润,我们不妨称之专 "利润观预算"。"利润观预算"的确立不仅有助于充分发挥会计和财务在企业经营管理中的作用,而且有可能解决财务报告缺乏 前瞻性、及时性和明细化问题。

国内外企业预算管理实务上,有证据表明"利润观预算"应用相当广泛,而应用"利润观预算",对所有者来说关键是选择一个投资报酬率;对经营者来说既要选择投资报酬率又要将按选定的投资报酬率计算的利润细化为公司成员的业绩指标。

我国现代企业管理始于新中国成立。尽管我国企业一开始就是两权分离,具有公司性质,但我国当时照搬原苏联模式,实行中央集权式的企业管理体制,企业经营并不重视利润。我国企业开始重视利润并将利润与企业职工利益联系起来是在1958年家对国有企业实行利润分成制度,后因文化大革命中断。1978年四川省恢复利润分成制度并很快推广到全国。1981年以后国有企业又实行企业承包,承包内容主要是利润,国家获得固定利润数额,超额部分则归经营者(承包人及企业职工)、或者按比例在国家和经营者之间分配{吴敬瑾等1993)。1984年我国国企业完成"利改税",但企业承包的性质迄今并未改变,有些企业税利一起承包,而另一些企业则承包税后利润。这里需要指出的是:当我国国有企业实行利润分成和承包制时,利润观预测'就已经产生了,并不是今天的臆断。不同的是:有些企业将承包的利润或目标利润,按组织层级、单位和个人细化,形成系统而又详实的利润预算或计划,但其余企业仅仅确定一个利润预算的总数。对于前者,"甘苦钢经验"可以给予一定的说明。

“邯钢经验"(于增彪等,1998;2001)是那邯钢公司在我国过去50多年来企业成本管理积极成果的基础上创造,称为"模拟市场核算,实行成本否决"。"邯钢经验”作在为成本管理的经验实际生也可以说成是成本预算管理的经验，成本自标制定和分解的过程正是成本预算编制的过程。由于邯钢经验"的一项重要内容是用"倒推法"确定目标成本,因此成本预算的编制过成只不过是利润预算的一个部分,具体体现了"利润观预算"。邯钢确定目标成本的公式是:

集团销集收入-集团目标利润-集团总部费=集团目标成本

此外,对上市公司来说,所有者与经营者通过证券市场连接起来,如果证券市场以投资者而不是投机者占主导地位,每股收益及其引发的股价变化必定为所有者或投资者所关注,从而所有者必定对公司每股收益产生预期或要求。作为经营者,其经营计划或预算的编制必须反映所有者的这种预期或要求,并力求在实际经营过程中予以实现。我国《公司法》规定:有限公司的董事会制定财务预算,股东大会批准财务预算,以总经理为首的公司管理当局执行财务预算。我国上市公司实际运作尚不规范,但如果董事会真的代表股东,而股东投资真是为了赚取利润,那么按《公司法〉运作的上市公司的财务预算的编制不可能不以利润或每变收益为起点。可能的问题仅仅在于是长期利润还是短期利润。同时,如果总经理的个人利益与预算执行结果特别是利润或每股收益有关,作为预算执行者,他不可能完全被动,他会主动预测一个利润或每股收益的数据。该数据可能等于也可能不等(甚至常常低于)董事会拟定的数据。这时需要按照既定的程序进行协调,并按照协调后的数据编制预算。为了实现预算,总经理通常将预算指标按照层级、单位和个人分解,将自己承担的压力和责任传递给公司所有成员。

综上所述,在两权分离的企业中,预算的编制是从选择投资报酬率、利润水平或每股收益开始,但这种选择由所有者和经营者分别进行,需要既定的程序予以协调。经营者根据协调后的投资报酬率、利润水平或每股收益计算利润从而成本的总额和单位产品数额,并拓展成包括成本预算的利润预算。当然,所谓的预算并不仅仅是包括利润预算,还包括现金预算和资本预算,是全面预算的概念。之所以没有全部地予以论述,主要是因为在实务上现金预算是利润预算编制的副产品;资本预算属于长期计划范围，有专门的编制方法,一般需要单独讨论,而且当年资本预算中的支出部分已经包括在当年现金预算中的现金支出部分。2100433B

这种预算模式，不仅有助于提高所有者和经营者对公司计划和控制能力，改善经营管理来影响公司股价，实现公司价值最大化，而且有利于解决公司委托代理问题，提高信息披露的有用性。

1、将预算与企业的战略衔接起来

追求利润是公司经营的基本目的之一，公司战略归根结底是为了保持或增加公司的盈利能力。在两权分离的情况下，所有者的利润追求不一定是管理当局的目的和方向；而利润观起点论的预算模式可以在目标一致的最大可能限度内保障管理当局的经营决策、对公司战略的设计和实施符合所有者的利益。

2、强化公司各个层次的经营管理

按照杜邦法的思路，每股收益综合而详细地反映了公司的经营状况。实际上，在杜邦分析法下给出的是投资报酬率，增加负债率就可以得到权益资本报酬率，进而得到每股收益数据；反之，从每股收益推出投资报酬率，该指标经过杜邦分析法的层层分解后，各指标所组成的体系就与公司经营的各方面息息相关，通过控制每股收益就可以控制整个公司的经营活动。通过对财务指标体系经常的预测、反馈对比分析，可及时为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的反馈信息。

3、顺应资产经营的趋势

以每股利润为预算的起点，内在地强调公司经营结果必须达到资产提供者最低投资报酬率（资本的机会成本）的要求，否则，所有者就会采取各种形式撤走资本。

4、有助于解决信息不对称的委托代理困境

在我国，公司的财务预算由董事会编制，由股东大会批准，由总经理为首的管理当局负责执行。预算管理涉及三方主体，且三方的利益考虑和掌握的信息都不同，管理当局有更大的管理内部信息，董事会次之。如何通过预算管理降低信息不对称，协调各方利益关系，达到价值最大化？利润观起点论的预算模式提供了通过每股收益借助市场力量的思路。每股收益是证券市场的一个基础性的财务指标，它直接到上市公司的股票走势。股票价格的变动直接反映着公司执行预算，加强经营管理的效果，从而在一定程度上反映了公司管理当局的经营行为，对其造成外在的压力，促使其为实现股东利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理当局也有通过每股收益引致股票价格变化表明良好经营的动机，这都有助于缓解信息不对称导致的委托代理困境。

5、有利于与财务报告体系衔接，增强信息有用性

随着所有者对公司经营信息需求的增强和资本市场信息披露的规范，财务预算的披露就十分突出。在证监会要求所有上市公司均做盈利预测披露的情况下，对财务预算的信息需求不迫切；随着监督规范仅要求在配发、增发、发行可转债时强制披露盈利预测信息，财务预算的披露就显得格外突出。因为监管部门要求，凡在股东大会上提及财务预算的，也必须在股东大会决议中披露，这导致只在董事会上讨论财务预算成了普遍做法。我们认为，将利润观起点论的预算公开披露，可以增强财务信息的前瞻性、及时性和明细化，保护中小股东利益，为外部决策者提供更有用的信息。在期初编制的预算报告中的三张预算报表所提供的信息显然有助于对公司年度经营情况进行预测，从而分析股票价格，决定是否购买或持有。在期中，将定期或适时取得的预算实际进度报告或实际的三张报表与预算比较，确认差异并予以公开披露，为实现预算提供了保障，为外部会计信息使用者提供了基于期初预算所做决策的修正信息，从而及时调整自己的行为。与此同时，这种预算的数据结构与公司的组织结构是一致的，每一层次的单位或个人都对应着一定的明确数据，与其权利和责任相联系，从而使财务报告明细化。

预算观念的形成依赖于经济体制和所有制结构,"利润观预算"最适合于两权分离的现代公司,而且在逻辑上,两权分离程度越高的公司越应该采用"利润观预算。"

20世纪80年代以前,我国实行计划经济,无论是企业之间的供需关系,还是生产者和消费者之间的供需关系都不是经过市场、而是经过国家计划部门统一调配来实现的。整个国家是一个大公司,每个企业事实上是一个"生产车间",整个国家并不存在市场,此其一;其二,当时,我国一方面生产能力低、技术落后,造成供给短缺,另一方面巨大的人口基数以及无限制的人口生育又造成对社会物质产品的巨大需求,所谓"先进生产关系和落后的生产力之间的矛盾",企业生产什么都有人需要,生产多少都能"销售"(统一调配)多少,生产决定"销售",而利润也无非是国家计划部门计划安排的结果。在这种情况下,类似于预算的"生产技术财务计划"编制的起点当然是生产或产量确定。只要生产"搞定了",其他则全部"搞定"。这是"生产观预算”的基本条件。

与"生产观预算"相反,"销售观预算"以一个竞争性的市场为前提,销售决定生产,生产决定设备物料采购和人力聘用, 决定筹资和投资。从预算编制的流程看,这就是从销售预算开始,依次编制存货和产量预算,材料、工资和制造费用,销售费用及财务费用和管理费用的预算,直到最后的利润预算和现金预算。也就是说,对"销售观预算"而言,只要销量定了",其他则全部"搞定"。我国从20世纪80年代开始 取消统一调配的产品种类,现在已全部放开,无论是国有企还是民营企业都正在承受着越来越大的市场竞争压力;同时, 近几年生产能力提高迅猛,而社会消费相对滞后,市场供过求.形成所谓消费者市场。在这种条件下,我国企业采用"销兽观预算"似乎有相当充分的现实根据。 但必须指出"销售观预算"隐含着两项假设:(1)企业或企 经营者作为预算编制者具有强烈追求无限利润的动机一一其惟一限制是销售,因而销售才成为预算的起点;(2)销售与利润的增减变化具有一致性，换句话说,与被确定的销售量(额)相 对应的利润在当时限定的条件下应该是最优的,否则以销售为起点的预算就失去了实际意义,因为企业经营的根本目的是追求利润。不言而喻,满足这两项假设条件的或者说适合使用"销售观预算"的就只有独资企业(当然,也可包括合伙制企业),因为主业一般是所有者和经营者(或预算编制者)二位一体。对公司而言,问题截然不同。因为典型的现代公司的主要特征之一是所有权和经营权(即两权)相互分离,公司所有者处于企业之外.并不直接参与企业经营活动,而对公司不具有所有权的经营者却直接经营公司并编制预算。公司所有者当然追求利润,而 经营者就不一定像公司所有者那样在任何条件下都去追求利润,因此,这样的两种情况常常难以避免,即销售的增长导致利润的下降和当可以通过开拓市场增加利润时而不去开拓。前者的例证是我国相当一部分外贸企业,亏本出口,不仅使自己濒临倒闭,而且给银行造成很多"烂账"。后者的例证是我国中小国在企业,改革初期,其资金、技术、人才甚至市场都比民营企业有显的优势,但后来基本上是被民营企业所击垮,原因之一是没有守住和开拓市场。弥补市场经济条件下公司采用"销售观预算”的缺陷，是我们主张实行"利润观预算"的主要论据之一。 公司实行"利润观预算"的另一个重要论据在于"每股收益"具有丰富的内涵。首先,按照统筹计分卡的思想,每股收益既反映股东利益又与公司的愿景和战略相联系。当然,不满足客户需要、没有优化的内部业务流程不

可能取得使股东满意的每股收益,但这仍然是手段与目的的关 系,而且在逻辑上公司不可能牺牲股东利益去满足顾客需要（除非公司已造成过错)。其次,按照"社邦分析模型"的思想,每股收益综合而又详细地反映了公司的经营状况。杜邦分析模型直接给出的是投资报酬率(ROI),而不是每股收益。实际上,在分析模型上增加负债率因素就可以得到权益资本报酬率,,进而得到每股收益数据。同理,我们也可以从每股收益推导到ROE,再到ROI,最后到整个公司经营活动。第三,实证研究证明每股收益与证券市场中企业股票价格之间存在正相关.每股收益的变动影响股票价格(Ball and Brown,1968; 2ldy,1998)。第四,将上述三点综合起来,我们可以说每股收益也反映公司在证券市场上对资本的竞争能力,也就是说公司在需要资本时是否能够顺利筹集到很大程度上还要看公司股票的预计每股收益。值得注意的是,对现代公司来说,资本竞争与市场竞争、技术竞争、人才竞争一样重要。 公司实行"利润观预算"的再一个论据在于它符合委托一代理理论分析模型(余绪缕等,1996)。预算是公司所有者和经营者之间的一种"契约"。在这种契约中,利润不是惟一内容但不可能不被放在首位,而且只有这样,才能弥补"销售观预算"的不足。二由于所有者对利润的追求是无限的,在逻辑上可能发生所者要求的利润在数量上超出可能的销售所提供的利润。在这种情况下,可行的办法只能是按销售来压缩利润,但这种压缩并不意味着又回到"销售观预算",因为这种压缩是,有限度的,即不能低于最低技资报酬率(MRR)的要求,否则,所有者就会采取各种形式撤走资本。有趣的是,按照委托一代理理论,所有者和经营者之间的信息不对称通常表现为经营者总是比所有者掌握有更多的私有信息(Private Information),换句话说,如果所有者和经营者都是理性的,所有者最终要求的利润必须得到经营者的认可.这样,通过预算确定的利润在数量上不是超出、而是达不到可能的销售所提供的利润。最后预算究竟编制在什么水平,首先取决于所有者如何为经营者设计以预算为基础的激励制度。如果该激励制度不能消除所有者与经营者之间的信息不对称,又取决于所有者和经营者双方在预算编制过程中如何博弈。

全面利润预算是指运用一种系统化正式化的方法来完成管理计划和控制职能中的重要阶段。具体来讲，它包括：(1)企业主要长期目标的制定与应用；(2)企业目标细化；(3)长期利润计划；(4)针对具体责任(分公司、产品或项目)的短期详细利润计划：(5)针对具体责任的定期绩效报告；(6)后续工作。本章重点强调与全面利润预算直接相关的管理流程。

全面利润预算管理是以利润目标为出发点，将实现利润目标所涉及的经济资源取得及运用货币的形式落实到详细计划之中，使之成为某个特定阶段管理者的计划目标。利润预算管理法通过市场调查、预测和同行业先进水平、本企业最好水平的比较，从而对企业将来一定期间所获得的利润做出科学预算。以此为基础，将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然后通过分析实际与预算之间的差异，明确各经营管理者的业绩。

全面利润预算的内涵，远远超过传统预算的范畴。全面利润预算中所涉及的各种方法、技术和步骤，都是对管理科学理论中的原则和观念的具体而适当的运用。“全面”一词的含义，应包括企业各个层级及各项作业的每一层面，就应局限于少数部门、少数计划、少数人员或少数技术及方法，而是要作“全面”计划与控制。

弹性利润预算是以计划期内预计的不同销售量作为出发点，按照成本性态，从不同销售量水平的销售收入中扣减相应的成本，计算出可能实现的利润或发生的亏损。因此，弹性利润预算是以弹性成本预算为基础编制的，其主要内容包括销售量、价格、单位变动成本、贡献边际和固定成本。

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