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弹性利润预算是以计划期内预计的不同销售量作为出发点，按照成本性态，从不同销售量水平的销售收入中扣减相应的成本，计算出可能实现的利润或发生的亏损。因此，弹性利润预算是以弹性成本预算为基础编制的，其主要内容包括销售量、价格、单位变动成本、贡献边际和固定成本。

随着我国市场经济体制的逐步建立，预算管理将企业与市场连接起来，既促进了企业管理水平的提高又推动了市场的发育，显示出了强大的生命力。但是，这种连接尚缺乏一条明确的主线作为强有力的纽带，使企业与市场的联系更加明确、紧密。尽管现代企业的定义已相对要宽泛得多，但企业所有这些角色的履行仍要以利润为基础。利润就像企业的血液一样，企业各项预算的编制最终都要落实到“利润”二字上来。

利润预算目标利润

目标利润的编制

在确定目标利润时，要以本企业的历史资料为基础．根据对未来发展的预测，通过研究产品品种、结构、成本、产销数量和价格几个变量间的关系及对利润所产生的影响，结合市场经济动态、企业的长远发展规划等有关信息，在反复研讨论证的基础上加以确定，以确保本期利润的最优化。

企业确定目标利润的方法一般有以下四种：量本利分析法、相关比率法、利润增长比率法和标杆瞄准法。企业应根据自身的特点，选用与企业经营环境相适合的确定方法。

利润预算生产经营预算

生产经营预算的编制

生产经营预算包括销售预算、生产预算、存货预算、费用预算。

（1）销售预算。一定的目标利润需要一定的目标销售额和目标成本来维系。而销售额是根据对销售价格和销售量两方面的分析确定的。企业产品价格与销量的确定。在科学的市场调查与预测基础上，以企业经营目标、生产或进货成本、费用、税金、预期收益为依据；以追求经济效益最佳化、实现预期投资报酬率、扩大市场份额、维持营业、维护市场形象等为目标；运用撇油定价、反向定价、渗透定价、折扣定价等定价技巧，按照成本加成定价法、边际贡献定价法、损益平衡定价法、竞争定价法等确定合理的产品价格。

（2）生产预算。它涉及生产量预算和生产成本预算两个方面。由于产品的产量和成本与产品及原材料的储存水平和各项工料消耗定额有关。因此生产预算也包括单位产品成本和有关存货的核算。生产预算的核心内容是标准成本制度，它是通过深入细致的调查分析和精确的技术测定制定的，成本控制是企业提高利润的有效方法。而标准成本又是实施成本控制的有效手段，对利润预算管理来说，实施标准成本制度也是保证实现目标利润的有效途径。

（3）存货预算。它包括材料存货预算和产品存货预算。在材料采购预算管理中。可以运用经济定货量模型对材料成本进行控制，降低库存成本。产品库存预算的编制方法有库存宽裕度编制法和库存总额编制法两种，期末产成品库存预算以单位产品成本预算为基础进行编制。单位产品成本预算则是根据直接材料、直接制造费用预算等有关资料编制。

（4）费用预算。包括销售费用预算和管理费用预算。在编制销售费用预算时，要对过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用支出的必要性与效果，并考虑预算期销售业务量以及其他相关因素的变化，逐项确定费用的预算数额。管理费用预算的编制，要注意费用标准的确定应遵循先进合理原则。为了便于分清责任，有效运用预算控制管理费用，在编制时应按各行政管理部门分别反映。

利润预算专门决策预算

主要包括资本预算和研究与开发费预算。资本预算是企业对投资项目进行分析、筛选和计划的过程，其最关键的内容是估算投资项目的现金流量，现金流量有初始现金流量、营业现金流量和终结现金流量三部分组成。资本投资项目评估的基本方法有静态法和动态法，对于不同投资项目，企业斟酌使用适当的方法估算现金流量，并进行敏感性分析和多因素分析，掌握风险特征，并作出不同风险条件下的投资决策。研究开发费预算基本上是一种分摊预算，在总额支出先行确定的前提下，将其分摊至各研究项目或科研部门。研究开发费的支出由于具有不确定性、风险大、支出金额所占企业费用支出比例越来越大等特点，越来越受到企业管理者的重视，因其支出有别于其它支出，管理者在进行预算控制时应具有一定弹性，不能只注重支出控制情况，而忽视了研究效果。

利润预算综合预算

综合预算是企业总体经营成果和财务状况的预算，以预算损益表、预算资产负债表及预算现金流量表三种形式来体现。其中预算资产负债表的编制要以资产负债表期初数为起点，充分考虑预算损益表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债、所有者权益期初数的影响，采用平衡法加以增减后计算。

全面利润预算是指运用一种系统化正式化的方法来完成管理计划和控制职能中的重要阶段。具体来讲，它包括：(1)企业主要长期目标的制定与应用；(2)企业目标细化；(3)长期利润计划；(4)针对具体责任(分公司、产品或项目)的短期详细利润计划：(5)针对具体责任的定期绩效报告；(6)后续工作。本章重点强调与全面利润预算直接相关的管理流程。

全面利润预算管理是以利润目标为出发点，将实现利润目标所涉及的经济资源取得及运用货币的形式落实到详细计划之中，使之成为某个特定阶段管理者的计划目标。利润预算管理法通过市场调查、预测和同行业先进水平、本企业最好水平的比较，从而对企业将来一定期间所获得的利润做出科学预算。以此为基础，将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然后通过分析实际与预算之间的差异，明确各经营管理者的业绩。

全面利润预算的内涵，远远超过传统预算的范畴。全面利润预算中所涉及的各种方法、技术和步骤，都是对管理科学理论中的原则和观念的具体而适当的运用。“全面”一词的含义，应包括企业各个层级及各项作业的每一层面，就应局限于少数部门、少数计划、少数人员或少数技术及方法，而是要作“全面”计划与控制。

利润预算管理法通过市场调查、预测和同行业先进水平、本企业最好水平的比较，从而对企业将来一定期间所获得的利润作出科学的预算。以此为基础，将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然通过分析实际与预算的差异，明确各经营管理者的业绩。

利润预算管理预算更具前瞻性和不确定性

在企业利润预算管理模式下，企业管理者先通过科学预测确定企业将实现的目标利润，其它预算都以目标利润为导向，围绕目标利润的实现进行编制，这使各部门的管理工作更有前瞻性。但是，利润预算的计算起点是基于市场预测得来的数据，这就使整个预算充满不确定性，增大了预算难度与调控难度。只有在市场较为稳定和企业管理水平高的情况下才适用。

利润预算管理对环境变化有较强的适应

以利润为预算目标，一方面能及时反映企业生产经营利润的情况，便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏；另一方面当影响目标利润实现的某一因素向劣势转化时，管理者可及时发现，利用优化影响目标利润的其他相关因素来弥补，以确保目标利润的及时实现。

利润预算管理扩大了预算的广度与深度

以利润预算作为贯穿企业预算执行全过程的一条主线，使企业所有业务、所有员工工作均与企业目标利润挂钩，覆盖企业管理的的方方面面，加强了预算对管理的支持作用。

利润预算管理使各部门的经济活动协调一致

企业利润预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，对一切经济活动都编制出详细的预算，以此来协调各部门、各单位和各环节的业务活动，减少它们之间可能出现的各种矛盾和冲突，使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系。

利润预算管理强化了企业管理的控制职能

实施企业利润预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员全过程的控制。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是事后控制。这样控制就有了标准，考评有了依据．企业的控制工作将会进一步加强。

从上述分析可以得出结论：企业利润预算管理不确定性风险大，编制难度和调控难度大，适用条件较成本预算苛刻。但其长处也有很多，企业应该掌握此项管理技能，适时适地地运用于企业管理。

国内外企业预算管理实务上,有证据表明"利润观预算"应用相当广泛,而应用"利润观预算",对所有者来说关键是选择一个投资报酬率;对经营者来说既要选择投资报酬率又要将按选定的投资报酬率计算的利润细化为公司成员的业绩指标。

我国现代企业管理始于新中国成立。尽管我国企业一开始就是两权分离,具有公司性质,但我国当时照搬原苏联模式,实行中央集权式的企业管理体制,企业经营并不重视利润。我国企业开始重视利润并将利润与企业职工利益联系起来是在1958年家对国有企业实行利润分成制度,后因文化大革命中断。1978年四川省恢复利润分成制度并很快推广到全国。1981年以后国有企业又实行企业承包,承包内容主要是利润,国家获得固定利润数额,超额部分则归经营者(承包人及企业职工)、或者按比例在国家和经营者之间分配{吴敬瑾等1993)。1984年我国国企业完成"利改税",但企业承包的性质迄今并未改变,有些企业税利一起承包,而另一些企业则承包税后利润。这里需要指出的是:当我国国有企业实行利润分成和承包制时,利润观预测'就已经产生了,并不是今天的臆断。不同的是:有些企业将承包的利润或目标利润,按组织层级、单位和个人细化,形成系统而又详实的利润预算或计划,但其余企业仅仅确定一个利润预算的总数。对于前者,"甘苦钢经验"可以给予一定的说明。

“邯钢经验"(于增彪等,1998;2001)是那邯钢公司在我国过去50多年来企业成本管理积极成果的基础上创造,称为"模拟市场核算,实行成本否决"。"邯钢经验”作在为成本管理的经验实际生也可以说成是成本预算管理的经验，成本自标制定和分解的过程正是成本预算编制的过程。由于邯钢经验"的一项重要内容是用"倒推法"确定目标成本,因此成本预算的编制过成只不过是利润预算的一个部分,具体体现了"利润观预算"。邯钢确定目标成本的公式是:

集团销集收入-集团目标利润-集团总部费=集团目标成本

此外,对上市公司来说,所有者与经营者通过证券市场连接起来,如果证券市场以投资者而不是投机者占主导地位,每股收益及其引发的股价变化必定为所有者或投资者所关注,从而所有者必定对公司每股收益产生预期或要求。作为经营者,其经营计划或预算的编制必须反映所有者的这种预期或要求,并力求在实际经营过程中予以实现。我国《公司法》规定:有限公司的董事会制定财务预算,股东大会批准财务预算,以总经理为首的公司管理当局执行财务预算。我国上市公司实际运作尚不规范,但如果董事会真的代表股东,而股东投资真是为了赚取利润,那么按《公司法〉运作的上市公司的财务预算的编制不可能不以利润或每变收益为起点。可能的问题仅仅在于是长期利润还是短期利润。同时,如果总经理的个人利益与预算执行结果特别是利润或每股收益有关,作为预算执行者,他不可能完全被动,他会主动预测一个利润或每股收益的数据。该数据可能等于也可能不等(甚至常常低于)董事会拟定的数据。这时需要按照既定的程序进行协调,并按照协调后的数据编制预算。为了实现预算,总经理通常将预算指标按照层级、单位和个人分解,将自己承担的压力和责任传递给公司所有成员。

综上所述,在两权分离的企业中,预算的编制是从选择投资报酬率、利润水平或每股收益开始,但这种选择由所有者和经营者分别进行,需要既定的程序予以协调。经营者根据协调后的投资报酬率、利润水平或每股收益计算利润从而成本的总额和单位产品数额,并拓展成包括成本预算的利润预算。当然,所谓的预算并不仅仅是包括利润预算,还包括现金预算和资本预算,是全面预算的概念。之所以没有全部地予以论述,主要是因为在实务上现金预算是利润预算编制的副产品;资本预算属于长期计划范围，有专门的编制方法,一般需要单独讨论,而且当年资本预算中的支出部分已经包括在当年现金预算中的现金支出部分。2100433B