生产能力计划按计划期长短可分为：长期生产能力计划、中期生产能力计划和短期生产能力计划。

1、长期生产能力计划

长期生产能力计划是指时间在一年以上的生产能力计划。长期计划中涉及的生产性资源需要一段较长时间才能获得，也将在一段较长的时间内消耗完毕，如建筑物、设备、物料设施等等。长期生产能力计划可分为扩张型生产能力计划和收缩型生产能力计划两类。

长期生产能力计划具有战略性质，是考虑长期需求预测、企长期发展战略和产品开发计划的基础上，对企业生产能力作出的规划。长期生产能力计划具有风险性，需要周密研究，充分论证，谨慎决策。

2、中期生产能力计划

中期生产能力计划是指在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划。这里，雇员人数的变化（招聘或解雇）、新工具的增加、小型设备购买以及转包合同的签订等情况发生时，中期计划可能需要调整。

3、短期生产能力计划

短期生产能力计划是指小于一个月的生产能力计划。这种类型的生产能力计划关系到每天或每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计划需作相应调整，这包括超时工作、人员调动或替代性生产程序计划等。

1、估计未来的能力需求

在进行生产能力计划时，首先要进行需求预测。由于能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，还与技术变化、竞争关系以及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。还应该注意的是，所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。

对市场需求所做的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。在制造业企业中，企业能力经常是以可利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。

2、计算需求与现有能力之间的差

当预测需求与现有能力之间的差为正数时，很显然，就需要扩大产能，这里要注意的是，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力的计划和选择就需要格外谨慎。

3、制定候选方案

处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班、外包等临时措施，等等。

4、评价每个方案

评价包括两方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。这里，可使用净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等不同方法。2100433B

在市场经济条件下，企业要赢得竞争优势，就不能只局限于运用现有的生产能力，还必须有一套积极发展生

产能力计划。

对任何企业来说，生产能力决策的主要内容是扩充的时机与扩充的数量。

（一）扩充时机的选择 　主要有三种选择：第一，能力大于需求。第二，大致平衡。第三，能力小于需求。

（二）扩充数量的确定

实际运用中的生产能力有多种不同的表达方式，包括：设计生产能力、查定生产能力和计划生产能力等。

设计生产能力

是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，它是按照工厂设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大年产量。企业投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计不合理的地方，才能达到设计生产能力。设计生产能力也不是不可突破的，当操作人员熟悉了生产工艺，掌握了内在规律以后，通过适当的改造是可以使实际生产能力大大超过设计生产能力的。

查定生产能力

是指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低的情况下，根据企业现有的生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。它为研究企业当前生产运作问题和今后的发展战略提供了依据。

计划生产能力

也称为现实能力，是企业计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等因素所能够实现的生产能力。生产计划。

计划能力包括两大部分。首先是企业已有的生产能力，查定能力；其次是企业在本年度内新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力，也可以是企业通过管理手段而增加的能力。

计划能力的大小基本上决定了企业的当期生产规模，生产计划量应该与计划能力相匹配。企业在编制计划时要考虑市场需求量，能力与需求不大可能完全一致，利用生产能力的不确定性，在一定范围内可以对生产能力作短期调整，以满足市场需求。

对于老企业可能由于产品方向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时需要对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。查定能力是企业的实际能力，对于企业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数。

可由企业对生产能力加以调节控制的因素很多。从计划的观点看，可将这些因素按取得能力的时间长短，分为长期、中期和短期三类。 　

1、长期因素

取得生产能力的时间在一年以上的都可归入长期因素。它们包括：建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。这些措施都能从根本上改变生产系统的状况，大幅度地提高生产能力，但同时也需要大量的资金投入。应用这些因素属于战略性决策。

2、中期因素

在半年到一年之内对生产能力发生影响的那些因素为中期因素。如采用新的工艺装备、添置一些可随时买到的通用设备，或对设备进行小规模的改造或革新；增加工人，以及将某些生产任务委托其他工厂生产等，其中，也包括利用库存来调节生产的作用。这些因素是在现有生产设施的基础上所作的局部扩充。它们属于中层管理的决策。一般在年度生产计划的制定与实施中加以考虑。

3、短期因素

在半年之内以至当月就能对生产能力产生影响的属于短期因素。这类因素很多，如：

1）加班加点；

2）临时增加工人，增开班次；

3）采取措施降低废品率；

4）改善原材料质量；

5）改善设备维修制度。这能减少设备故障时间，提高设备利用率而提高生产能力；

6）采用适当的工资奖励制度，激发工人的劳动积极性，在短时间内提高生产；

7）合理选择批量。批量选择的不同会影响设备调整时间的变化。合理选择批量能减少不必要的设备调整时间，而提高设备利用率，即提高了设备的生产能力；

生产能力的短期调节因素是对现有生产设施利用的改善，都属于作业层的决策。

综上所述，生产能力问题涉及一系列重要决策，这些决策将决定着工厂的总投资和经营成本。概括起来，这些决策包括：与不同时期销售水平有关的生产规模大小；决定几班制最为经济；决定工厂预留多大的剩余生产能力是经济的。在一定时期内，企业的财政状况常常限制了最理想生产能力的获得。一个资金有限的公司，必须经常对可用资金的投向作出正确抉择：是用于广告促销，还是用于产品发展或是设备更新。

生产能力核算

最后我们来看一下生产能力的核算问题。生产能力的含义究竟是什么呢？提到生产能力，在钢铁业中，人们想到的是每天、每周或每月生产钢铁的吨数，而在汽车制造业中，人们想到的是一定时间内所生产出汽车的数量。但是，对一个承揽不同的加工业务的机械加工厂来说，情况又是怎样的呢？由于它的产品是千差万别的，所以用成品数量来表示生产能力实际上是没有什么意义的。在这种情况下，有必要用更有普遍性的方式来核算生产能力。通常，生产能力的一般衡量尺度取为不同类型机器在一定时间内（如每天、每周或每月）的可利用小时数。之所以说它是个较好的衡量尺度，是因为我们能够比较容易地将物质生产能力相应地换算为所需机器的数量，而这个数量，正是以后进行平面布置时所不可缺少的。进行生产能力核算时，即可把其他所有表示方式都换算为这一数量。考虑到工厂的生产效率和废品率会影 响设备的利用率，在实际制定这一数量的计划时应留有余地。

生产效率

工厂的生产效率表示出，由于调度延误、机械故障和预防性维修等原因，设备的可利用时数的一部分实际上是无法利用的。工厂的生产效率因厂而异，一般为0.50 到0.95。这样，如果每周生产100台马达的生产能力换算成每周所需的铣床工作时数为 550（由作业流程卡、时间研究等估算获得），那么，若假定工厂的生产效率为0.80，则实际上我们所需的等价铣床工作时数为550/0.80=688，也就是说，我们预计约有138个工作时数是无法利用的。

废品率

废品率这一因素表示出，任何实际的生产过程都不可避免地生产出一定量的废品。仍以上面提到的马达生产为例，我们所称的每周100台马达显然指的是没有缺陷的合格马达。但实际上，设备的一部分工作时数会耗费在若干废品的生产上，这一因素必须予以考虑，假定废品率为3%，那么就必须再把688 个可用工作时数增加到688/0.97=709小时。这样，如我们预计在 两班制下每台铣床每周可工作75小时，则我们需要709/75=9.45台铣床，由于机床需整件购进，所以我们应提供9台或是10台铣床。如我们最后决定使用10台铣床，那么预计将会有些闲置生产能力；如果我们将铣床数量压缩至9台来勉强维持，则生产中不可避免地会出现瓶颈现象，对此，我们可以靠加班工作的办法来加以解决。这样，100台马达的生产能力即被等价地换算为9台或10台铣床的工作量。

生产能力收缩

当企业不能适应市场的变化，因经营不佳而陷入困境时，需要进行产能收缩。在收缩中应尽可能减少损失，力争在收缩中求得新的发展。下面介绍产能收缩的几条途径：

1．逐步退出无前景行业

经过周密的市场分析，如果确认本企业所从事的行业行将衰退，企业就需要考虑如何退出该行业。由于市场衰退是预测分析的结果，还不是现实，企业只不过感觉到衰退的迹象。所以企业首先停止在此行业的投资，然后分阶段地撤出资金和人员。之所以采取逐步退出的策略，是因为还有市场。另外，企业资金的转移也不是一件很容易的事情，企业不能轻易放弃还有利可图的市场，这样做可以尽可能地减少损失。

2．出售部分亏损部门

对于一些大企业，如果某些子公司或分厂的经营状况很差，消耗企业大量的资源，使公司背上了沉重的负担，扭亏又无望，这时不如抛售亏损部门。这个方法是西方企业处理亏损子公司所通常采用的方法。对待出售资产的决策应有积极的态度，出售是收缩，但收缩是为了卸掉包袱，争取主动，为发展创造条件。

3．转产

如果本行业已日暮途穷，而企业的设备还是比较先进的，员工的素质也很好，可以考虑转向相关行业。由于是相关行业，加工工艺相似，大部分设备可以继续使用，员工们的经验可以得到充分的发挥。例如，服装厂可以转向床上用品和居室装饰品，食品厂可以转向生产动物食品等等。

生产能力产能扩张

在生产过程中，企业有时可能需要扩大产能。企业在扩大其生产能力时，应考虑许多方面的问题，其中最重要的几个方面是维持生产系统的平衡，控制扩大生产能力的频率以及有效利用外部生产能力。

1．维持生产系统的平衡

在一家生产完全平衡的工厂里，生产第一阶段的输出恰好完全满足生产第二阶段输入的要求，生产第二阶段的输出又恰好完全满足生产第三阶段的输入要求，依次类推。然而，实际生产中达到这样一个“完美”的设计几乎是不可能的，而且也是人们不希望的，因为其一：每一生产阶段的最佳生产水平不同，其二：产品需求是会发生变化的，而且由于生产过程本身的一些问题也会导致生产不平衡的现象发生，除非生产完全是在自动化生产线上进行，因为一条自动化生产线就像是一台大机器一样，是一个整体。

解决生产系统不平衡问题的方法有很多。例如：一，增大瓶颈的生产能力。可采取一些临时措施，如加班工作、租赁设备、通过转包合同购买其他厂家的产成品等；二，在生产瓶颈之前留些缓冲库存，以保证瓶颈环节持续运转，不会停工；三，如果某一部门的生产依赖于前一部门的生产，那么就重复设置前一部门的生产设备，可以充足地生产以便供应下一部门的生产所需。

2．扩大生产能力的频率

在扩大生产能力时，应考虑两种类型的成本问题：生产能力升级过于频繁造成的成本与生产能力升级过于滞缓造成的成本。首先，生产能力升级过于频繁会带来许多直接成本的投入，如旧设备的拆卸与更换、培训工人、使用新设备等等。此外，升级时必须购买新设备，新设备的购置费用往往远大于处理旧设备回收的资金量。最后，在设备更换期间，生产场地或服务场所的闲置也会造成机会成本。

反之，生产能力升级过于滞缓也会有很大的成本支出。由于生产能力升级的间隔期较长，每次升级时，都需要投入大笔资金，大幅度地扩大生产能力。然而，如果当前尚不需要的那些生产能力被闲置，那么，在这些闲置生产能力上的投资就将作为管理费用计入成本，这就造成了资金的占用和投资的浪费。

3．外部生产能力

有些情况下还可以利用一种更为经济有效的办法，那就是不扩大本企业的生产能力，而是利用现有的外部生产能力来增加产量。常用的两种方式分别是：签订转包合同或共享生产能力。共享生产能力的新途径还有利用一种企业联合体间的分时柔性工厂等。