设计团队协作权威指南文献
团队协作要靠有效沟通
团队协作要靠有效沟通
团队协作要靠有效沟通——虽然大多数公司都把协作列为头等重要的大事，但很多公司却未能做出战略性的考量，采取适当的技术手段，来支持和鼓励团队在项目上进行更好的沟通。
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第 1章 当设计师成为参与者 1
1.1 设计团队的要素 2
1.1.1 角色和责任 3
1.1.2 目标和重点 6
1.1.3 技术和方法 7
1.1.4 项目参数 8
1.2 设计团队是一个凝聚的整体 9
1.2.1 基本价值观 9
1.2.2 基本要素之外 10
1.3 甘为螺丝钉 11
1.3.1 主见 14
1.3.2 与他人和睦相处 14
1.3.3 果断拒绝 15
1.4 以参与者的身份评价设计师 16
1.4.1 典型的评价方法 16
1.4.2 为什么强调心态？ 17
1.5 总结 18
第 2章 设计师的心态 19
2.1 心态的定义 21
2.1.1 知觉、态度和决定 21
2.1.2 德威克的心态模型 22
2.2 设计师的最佳心态 24
2.2.1 应变型心态 25
2.2.2 集体型心态 26
2.2.3 自主型心态 28
2.3 改变心态 30
2.4 总结 32
第3章 倾听，必不可少的技能 33
3.1 善听者的选项 34
3.1.1 准备 36
3.1.2 提点 39
3.1.3 追问 40
3.1.4 求证 42
3.2 倾听的障碍 46
3.2.1 怕麻烦 46
3.2.2 泼冷水 47
3.2.3 自以为是 48
3.3 总结 50
第4章 冲突在设计中扮演的角色 51
4.1 冲突的价值 53
4.1.1 设计决策与共识 55
4.1.2 保留分歧意味着什么呢？ 57
4.1.3 达成共识的障碍 60
4.2 有效冲突与无效冲突 61
4.2.1 分辨有效冲突和无效冲突 61
4.2.2 无效冲突的真相 63
4.2.3 将无效冲突变为有效冲突 64
4.3 决策内容的实质 65
4.3.1 说服：采取其中一方的立场 65
4.3.2 妥协：各退一步取折衷 66
4.3.3 转变视角：另辟蹊径 66
4.3.4 推迟决议：暂时搁置争议 66
4.3.5 找到共同点：回到某个大家都认同的基本面 67
4.3.6 评估各项决策 67
4.4 总结 69
第5章 评估冲突：到底错在哪里 71
5.1 引起冲突的原因是什么？ 72
5.2 冲突的内部诱因 75
5.2.1 依据方面的冲突 76
5.2.2 内容方面的冲突 79
5.3 冲突的外部诱因 83
5.3.1 脱节 86
5.3.2 排斥 87
5.3.3 误导 88
5.3.4 含混不清 89
5.4 冲突示例 90
5.4.1 情境1：面对滞后的工作 91
5.4.2 情境2：澄清设计原则 92
5.5 总结 93
第6章 冲突模型 95
6.1 冲突模型 96
6.2 现实情境 97
6.2.1 内部诱因 98
6.2.2 外部诱因 98
6.3 处置模式 98
6.3.1 产生共鸣 100
6.3.2 鼓励参与 100
6.3.3 重新定向 100
6.3.4 重新梳理 101
6.4 个性特质 101
6.4.1 个体审视 101
6.4.2 创新职业的4个特点 102
6.4.3 如何评价您的个性特质 105
6.5 三大构成之间的关系 106
6.5.1 现实情境< >处置模式 106
6.5.2 处置模式< >个性特质 107
6.5.3 个性特质< >现实情境 107
6.6 模型的实际运用 108
6.7 总结 109
第7章 协作的原理 111
7.1 协作的定义 112
7.1.1 远远不止是“一同工作” 112
7.1.2 协作vs.群体思维 115
7.2 对协作的误解 116
7.2.1 认识过于简单 117
7.2.2 效率低下，效果不佳 117
7.2.3 以偏概全 118
7.2.4 协作也有不奏效的时候 118
7.3 协作的构成 119
7.3.1 工具 119
7.3.2 心态 124
7.3.3 文化 126
7.4 总结 130
第8章 协作的4种良好品质 131
8.1 协作应具备的品质 132
8.1.1 清楚明了的定义 133
8.1.2 具体明确的责任 134
8.1.3 彼此尊重的氛围 137
8.1.4 开放务实的态度 139
8.2 如何体现协作品质 144
8.2.1 选用正确的工具 144
8.2.2 调整您的心态 145
8.2.3 如何评价文化 146
8.3 总结 148
第9章 现实情境：设计中的各种状况 151
9.1 如何使用现实情境？ 152
9.2 关于情境 153
9.3 现实情境 153
9.3.1 缺乏设计常识 155
9.3.2 强调竞争，忽视设计 156
9.3.3 盲目追求眼球效应 157
9.3.4 搞不清需求 158
9.3.5 努力得不到肯定 159
9.3.6 关键人物被排挤在外 160
9.3.7 表面上似乎达成共识 161
9.3.8 不一致的期望 162
9.3.9 进展不足 163
9.3.10 无关的对比 164
9.3.11 缺少先决条件 165
9.3.12 缺乏背景信息 166
9.3.13 缺少决策者 167
9.3.14 缺乏稳健的策略 168
9.3.15 临时增加需求 169
9.3.16 对语气的误判 170
9.3.17 新视角 171
9.3.18 缺少计划 172
9.3.19 设计时间不足 173
9.3.20 不合群 174
9.3.21 准备工作画蛇添足 175
9.3.22 不良的反馈 176
9.3.23 随意组织的介绍或讨论 177
9.3.24 消极参与设计活动 178
9.3.25 答复不及时 179
9.3.26 与关键角色脱离 180
9.3.27 工作安排和目标不一致 181
9.3.28 协作不畅 182
9.3.29 设计方向感迷失 183
9.3.30 不合理的约束条件 184
9.3.31 错误的设计范围 185
第 10章 个性特质：如何审视设计师 187
10.1 个性特质 188
10.2 为什么不用人格测试？ 189
10.3 如何利用个性特质 190
10.3.1 随机应变的能力 191
10.3.2 对自我风格的坚守 192
10.3.3 联想与假设的限度 193
10.3.4 创造力的触发点 194
10.3.5 归纳问题的能力 195
10.3.6 钟爱节奏的程度 196
10.3.7 对待理论的态度 197
10.3.8 掌握反馈的能力 198
10.3.9 如何对待认可 199
10.3.10 看待问题是否偏激 200
10.3.11 倾向于抽象还是保守 201
10.3.12 掌握控制力的欲望 202
10.3.13 对于环境的要求 203
10.3.14 倾向于何种视角 204
10.3.15 应对多个项目的能力 205
10.3.16 如何参与设计校审 206
10.3.17 开放性 207
第 11章 处置模式：如何找到解决方案 209
如何运用这些模式 211
处置模式 212
认可别人的成就 213
超前预见 213
讲清来龙去脉 213
寻求帮助 214
征求第 一步的做法 214
提问 214
坚持现有流程 215
找客观理由 215
讲事实、摆依据 215
吸取教训 216
变换沟通渠道 216
换个比喻 217
站在高手的角度看问题 217
暂时搁置 217
讲清影响 218
考虑微观/宏观两个层面 218
考虑自己/他人的工作 218
化挫折为动力 219
表述形象化 219
列举观点 219
框定对话主题 220
回到基本面 220
互帮互助 221
寻求改进 221
询问重点 221
举办研讨会 222
列出假设 222
制定计划（组织细节） 223
做出假设 223
顺理推演 223
提供替代方案 224
提供一个先行版 224
挑定一件事 224
选定您的战场 225
确定意义所在 225
提供起点 226
重述之前的对话 226
适当减负 226
反映定位 227
寻求小的胜利 227
设定合理预期 228
展示目标 228
展示您的工作 228
小步慢走 229
承担责任 229
运用项目思维 230
第 12章 行为习惯：协作品质的体现 231
如何采用这些行为 232
行为习惯 234
提出要求明确答复的问题 235
集中决策 235
明确关于能力和绩效的期望 236
交流进展情况 236
不要霸占所有机会 236
虚心接受批评 237
直面风险 237
依据结果选用工具 238
鼓励跟随性的沟通方式 238
参与直接对话 239
善于调动各种感官 239
建立角色定义 240
留给别人改正的空间 240
制定一个沟通方案 241
制定项目计划 241
建立决策机制 242
明确每次讨论的主题 242
保持会议的简洁高效 243
知道自己何时开始原地踏步 243
对问题直言不讳 244
扬长避短 244
提供决策的依据 245
认可别人的贡献 245
尽量避免竞争 246
反思自己的表现 246
尊重日程安排 247
估计对方的动向 247
对表现作出估计 2482100433B
对设计师而言，有一项到关重要的技能是学校里学不到的，那就是与人打交道。然而，无论在哪个项目中，同他人合作往往都成为困难的部分。随着设计项目的日益复杂化，人们会越来越依赖远程办公，设计领域技术的进步越来越需要善于合作的专业人士。
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