薪酬管理工作必须充分发挥薪酬各项职能的作用，但是必须突出重点，照顾全面，不论哪一级的薪酬管理机构(上自中央下至基层单位)都要充分认识和把握薪酬的各项职能，最大限度地发挥其杠杆作用，以达到薪酬管理目标。

（1）单位时间的薪酬标准应该是能够满足劳动力再生产的基本生活需要；随着经济发展，基本生活资料中的发展资料、享受资料的比重应该逐步增加。这是因为，社会生产力的提高，带动了社会生活水平的提高，同时也要求劳动力素质随之提高。因此，对劳动消耗的补偿就不能再停留在原来的水平。在市场经济体制下；企业等基层单位有薪酬分酊的自主权。但是，国家为了保证劳动消耗得到最低限的补偿，应建立最低薪酬保障制度，企业在决定薪酬标准时不得低于法律规定的最低薪酬。

(2)在劳动力市场日益完善，劳动力自由流动的条件下，根据劳动力供求状况及工作需要，适时调整薪酬标准及薪酬关系，以保证人力资源的合理利用与配置。

(3)薪酬管理要善于运用行为科学的激励理论，更有效地以物质利益来鼓励职工干劲十足地全面完成任务。在薪酬管理中，所谓激励就是指在劳动领域里以一定的社会、经济、政治思想等因素的影响激发职工产生一定的动机和内在动力，为达到所期望的目标而努力工作。也就是说，激励是调动积极性的过程，通过激励使职工充分发挥其劳动技能，提高工作效率。

美国的一位学者经过研究发现，在计时薪酬制下，一个人如果没有受到激励，仅能发挥其能力韵20%-30%；如果受到充分的激励卜其能力可发挥80%-90%。这就是说，同样一个人受到激励后所发挥的作用相当于激励前的3倍-4倍，那么如何进行激励呢"para" label-module="para">

当职工有需要而且又有达到此目标的可能时，他才会有较高的积极性，达到目标的概率越高，激发起的动机越强烈，积极性也就越大。所以，各单位在制订劳动定额或下达任务时，应该做到切实可行、平均先进。同样的道理，薪酬额的多少应与达到定额的难易程度相当，应与职工的生活水平相适应。否则，激励强度低，调动不起积极性。最后，各单位酌薪酬效益目标应让职工讨论与认同，将组织的目标与个人的利益紧密联系。2100433B

（1）补偿职能。

职工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿，保证劳动力的再生产，劳动才能得以继续，社会才能不断进步、发展。同时，职工为了提高劳动力素质，要进行教育投资，这笔费用也需要得到补偿，否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以不断提高，进而影响社会发展。在市场经济体制下，对以上两方面的补偿不可能完全由社会来承担，有相当一部分要由个人承担解决。对职工采说，通过薪酬的取得，以薪酬换取物质、文化生活资料，就可保证劳动力消耗与劳动力生产费用支出的补偿。 薪酬的这一补偿职能表面上似乎与一些人所说的薪酬保障职能是一个意思，没有区别，实际上是有区别的。补偿职能符合按劳分配原则，多劳多得薪酬(补偿)，少劳少得薪酬(补偿)。而保障职能是基于平均主义，不论干与不干、干多干少都要保障基本生活，而且还为一些单位打着保障生活、改善生活的旗号，盲目攀比薪酬水平，为增加薪酬提供了“理论”根据。

(2)激励职能。

在社会主义社会，物质文化生活资料是作为商品来生产和流通的，价值规律仍起着调节作用，货币仍旧是价值尺度和流通手段。职工为了取得所需要的物质文化生活资料，只能用货币去购买。货币薪酬多，购买的生活资料就多，生活水平就高；薪酬少则生活水平低。显然，为了提高生活水平，就要通过多劳动采多得薪酬。但是，薪酬的多少不仅取决于提供的劳动量，还在于劳动的质量。劳动质量高，薪酬就多；反之，薪酬就少。因此，职工为了取得较多的薪酬，提高生活水平，还应不断地、全面地提高自身的素质，以求能够提供数量更多、质量更高的劳动，从而获得更多的薪酬。通过薪酬的这一激励职能，就能从物质利益上激励职工关心自己劳动力素质的提高和劳动成果的增加，最终使全社会的经济不断发展提高，人民生活不断改善。

(3)调节职能。

薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动。生劳动力市场中劳动供求的短期决定因素是薪酬。薪酬高，劳动供给数量就大；薪酬低，劳动供给数量就少。因此，科学地合理地运用薪酬这个经济参数，就可以引导劳动者向合理的方向流动，使其从不急需的产业(部门)流向急需的产业(部门)，从发挥作用小的产业(部门)流向发挥作用大的产业(部门)，达到劳动力的合理配置。薪酬的调节职能还表现在通过对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力学习和钻研企业等经济组织急需的业务(技术)知识，从人才过剩的职业(工种)向人才紧缺的职业(工种)流动，既满足了各行各业的需要，又平衡了人力资源结构。最后，薪酬的确定，还能协调国家、集体、个人三者的利益关系。

(4)效益职能。

薪酬对企业等经济组织采说是劳动的价格，是所投入的可变成本。所以，不能将企业的薪酬投入仅看成是货币投入。它是资本金投入的特定形式，是投入活劳动(通过劳动力)这一生产要素的货币表现。因此，薪酬投入也就是劳动投人，而劳动是经济效益的源泉。此外，薪酬对劳动者来说是收入，是生活资料的来源。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能。也正因为薪酬的效益职能，社会才有可能扩大再生产，经济才能不断发展，人们的生活水平也才会不断提高。

(5)统计与监督职能。

薪酬是按劳动数量与质量进行分配的。所以，薪酬可以反映出劳动者向社会提供的劳动量《劳动贡献)大小。薪酬是用来按一定价格购买与其劳动支出量相当的消费资料的。所以，薪酬还可以反映出劳动者的消费水平。因此，通过薪酬就把劳动量与消费量直接联系了起来。从而通过对薪酬支付的统计与监督，实际上也是对活劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。这就有助于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系以及薪酬增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的比例关系。

绩效薪酬基本原则

绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。

绩效薪酬目标

在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。

绩效薪酬支付形式

表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

绩效薪酬关注对象

绩效薪酬是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，员工获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。

绩效薪酬配置比例

即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%） 业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资 业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

绩效薪酬绩效等级

是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。

绩效薪酬绩效分布

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

绩效薪酬分配方式

是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是绩效薪酬直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。

绩效薪酬增长

总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

绩效薪酬是经营策略的职能之一,它涉及到经营管理的核心员工及员工激励理论的各个方面,受文化性,历史,政治及经济因素的直接影响.薪酬系统的历史发展趋势对业绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的.通常,它们不仅可以为员工最注重哪类型的薪酬奠定基础,还可以告诫企业应该回避哪些问题.

当然，绩效薪酬在中国并非新观念。过去的数年中曾出现过多种绩效薪酬制度。始于20世纪80年代的农业"三包"责任制就是一种简单的奖金奖励制度。此外，计件工资制在中国国有企业中也得到广泛的实施。然而尽管如此，大多数中国员工仍未完全了解或接受绩效薪酬这一观念。在计划经济体制下，由于绩效奖金不必是浮动的，所以，人们难于树立高绩效意识。

显然，外企在寻求采用绩效薪酬制度时需要克服许多障碍。尽管如此，我们仍认为绩效薪酬制度完全可以在中国取得成功。

关键问题： 历史及文化影响、 对计划设计工作的影响

聘用关系： 终身聘用制； 家长式管理；注重安全保障。 员工或许会抵制绩效薪酬制的聘用关系。

对薪酬的看法： 因许多"奖金"与绩效无关，薪酬支付工作异常繁琐(例如：出勤奖)。 员工或许会认为自己应该得到奖金，却没有理解真正意义的浮动薪酬所蕴含的风险。

对绩效的看法： 即便有业绩目标，它们通常也只注重计件工资率之类的基本的、短期的评估标准。 员工和经理或许会抵制长期的、更具策略性的业绩目标。

平均制： 重点强调内部均衡。公司上下工资水平差距较小。 即便业绩水平存在差异，员工或许仍会期望获得同等待遇。

风险： 最大限度地降低风险和减少不确定因素。 员工或许会抵制"风险薪酬"。

在世纪初，大部分公司仍处于制定或调整其在中国绩效薪酬方案的过程中，并且许多公司正经历着实施方面的问题。

一般来讲，企业在战略目标指引下，往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平策略。薪酬水平的制定，可参照当地上一年行业薪酬水平，结合物价因素制定，薪酬水平策略的类型主要有4种，分别是：领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、混合型策略。