第1部分　项目开发

第1章 基本项目结构 

项目、项目群和项目组合 

项目管理与项目群和项目组合管理 

项目生命周期 

第2章 启动过程 

项目起源 

项目利益相关者 

项目选择 

项目章程 

第3章 规划过程 

制订项目管理计划 

收集需求 

定义范围 

工作分解结构 

第2部分　项目进度分析

第4章 活动定义 

活动分析 

责任分配 

工作权限 

第5章 活动排序 

排序的基本信息 

依赖关系的定义 

前导图法 

第6章 资源估算 

资源的类型 

资源限制条件 

资源需求 

资源估算的方法 

第7章 活动工期估算 

工期估算方法 

存在限制条件的工期估算 

进度安排结论 

第8章 进度计划制订 

进度要求 

进度结构技术 

进度分析 

进度记录 

第3部分　项目成本分析

第9章 成本估算 

收集成本数据 

成本限制条件 

估算工具和技术 

第10章 预算规划 

预算的功能 

预算制定方法 

预算限制条件 

质量成本 

第4部分　项目监管和控制

第11章 进度和成本监管 

集成监管 

监管和分析工具 

故障排除工具 

监管结果

第12章 进度和成本控制 

变更控制 

控制工具和技术 

控制结果 

兰德尔·威尔逊，德锐大学加州埃尔克格罗夫校区凯勒管理研究生院项目管理客座教授，美国项目管理协会认证的项目管理专家。现任Parker Hose and Fittings公司运营及项目经理，曾任REMEC公司和Spectrian公司新产品导入高级工程师、惠普公司高级制造工程师。 2100433B

项目管理是涉及多个部门、多种资源的复杂过程，成功的关键在于对项目成本和进度的控制。在项目开发阶段，项目管理人员要花费大量的精力收集数据，合理制订所有项目活动的进度计划，精确估计项目成本、规划项目预算。在项目实施过程中，项目管理人员要监管、报告和控制项目活动，以确保项目按计划的进度和预算进行。

本书全面介绍了分析与管控项目成本和进度的重要技术和方法，帮助项目管理人员关注项目生命周期中每个细节的安排，圆满完成关键任务的同时很好地兼顾项目活动与日常经营活动的资源平衡。书中丰富的案例和图表让这些技术和方法变得简单易学，可轻松应用于实际工作。

项目进度控制持续时间

持续时间(工程活动的或整个项目的)是进度的重要指标。人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。例如计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达50%；一个工程活动，计划持续时间为30天，现已经进行了15天，则已完成50%。但通常还不能说工程进度已达5O%，因为工期与人们通常概念上的进度是不一致的。工程的效率和速度不是一个直线，如通常工程项目开始时工作效率很低，进度慢，到工程中期投入最大，进度最快，而后期投入又较少。所以工期下来一半，并不能表示进度达到了一半，何况在已进行的工期中还存在各种停工、窝工、干扰作用，实际效率远低于计划的效率。

项目进度控制描述

这主要针对专门的领域，其生产对象简单、工程活动简单。例如：

（1）对设计工作按资料数量(图纸、规范等)；

（2）混凝士工程按体积(墙、基础、柱)；

（3）设备安装的吨位；

（4）管道、道路的长度；

（5）预制件的数量、或重量、体积；

（6）运输量以吨·公里；

（7）土石方以体积或运载量等。

（8）特别当项目的任务仅为完成这些分部工程时，以它们作指标比较反映实际。

项目进度控制价值量

即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算。它将不同种类的分项工程统一起来，能够较好地反映工程的进度状况。这是常用的进度指标。

项目进度控制资源消耗

最常用的有劳动工时、机械台班、成本的消耗等。它们有统一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为指标，这样可以统一分析尺度。但在实际工程中要注意如下问题：

（1）投入资源数量和进度有时会有背离，会产生误导。例如某活动计划需100工时，现已用了60工时，则进度已达60%。这仅是偶然的，计划劳动效率和实际效率不会完全相等。

（2）由于实际工作量和计划经常有差别，即计划100工时，由于工程变更，工作难度增加，工作条件变化，应该需要120小时。现完成60工时，实质上仅完成50%，而不是60%， 所以只有当计划正确(或反映最新情况)，并按预定的效率施工时才得到正确的结果。

（3）用成本反映工程进度是经常的，但这里有如下因素要剔除：

①不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、工程停工。

②由于价格原因（如材料涨价、工资提高）造成的成本的增加。

③考虑实际工程量，工程（工作）范围的变化造成的影响。

项目进度控制实施措施

计划要起到应有的效应，就必须采取措施，使之得以顺利实施，实施主要有组织措施、技术措施、经济措施、管理措施。

组织措施包括落实各层次的控制人员、具体任务和工作责任；建立进度控制的组织系统，确定事前控制、事中控制、事后控制、协调会议、集体决策等进度控制工作制度；监测计划的执行情况，分析与控制计划执行情况等。

经济措施包括实现项目进度计划的资金保证措施，资源供应及时的措施，实施激励机制。

技术措施包括采取加快项目进度的技术方法。

管理措施包括加强合同管理、信息管理、沟通管理、资料管理等综合管理，协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的利益关系，使之有利于项目进展。

项目进度控制动态监测

项目实施过程中要对施工进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检查；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键线路的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。

项目进度控制比较更新

进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新。进度分析比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新。调整更新主要是关键工作的调整、非关键工作的调整、改变某些工作的逻辑关系、重新编制计划、资源调整等。