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1)该模式的主要优点是：
①可充分发挥项目管理承包公司在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；
②如果项目管理承包公司负责管理整个施工前阶段和施工阶段，更有利于减少设计变更；
③便于采用阶段发包，有利于缩短工期；
④一般项目管理承包公司承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长，为业主管好项目。
2)该模式的主要缺点是：
①业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；
②与传统模式相比，增加了一个管理层，增加了一笔管理费，但如果找到高水平的项目管理承包公司，则可以从管理中获得效益；
③项目管理承包公司与设计单位之间的目标差异可能影响相互间的协调关系。
一般采用该模式的业主常常是多个大公司组成的联营体，投资开发大型国际项目，需要从商业银行或出口信贷机构取得国际贷款，如果业主自身资产负债无法取得融资担保，则需要选用有良好信用的项目管理承包公司以获得国际贷款；当业主本身的资源和能力无法完成项目时，也需要寻求高水平的项目管理承包公司。
按照项目管理承包（PMC）模式的管理活动内容，PMC模式的管理活动可分为两个阶段，即定义阶段、实施阶段。但是当业主有要求的话，PMC模式的管理活动将延伸至项目完工后的运行阶段。为了更为详尽地分析PMC模式的系统结构，将PMC模式的系统活动分为三阶段：定义阶段、实施阶段、运行阶段。
根据PMC模式各个阶段具体活动将PMC模式的三阶段系统活动又细分出各个子系统活动（具体见表1）。
表1 项目管理承包（PMC）模式的系统活动分析
| 项目管理承包（PMC）模式的系统活动 |
三阶段 |
子系统活动 |
| 定义阶段 |
可行性研究 厂址评估和选择 工艺许可方选择 项目资金筹措 招标文件准备 EPC承包商的选择 |
|
| 执行阶段 |
项目执行 机构完工和预试车 试车和性能考核 |
|
| 运行阶段 |
运行和维修 |
在项目定义阶段，PMC代表业主对项目的前期阶段进行管理，负责项目建设方案的优化、代表业主或协助业主进行项目融资、对项目风险进行优化管理、分散项目风险、负责组织项目的基础设计、确定技术方案、专业设计方案、确定设备、材料的规格与数量、做出相当准确的估算，并编制出工程设计或工程采购和施工的招标书、最终确定工程建设中各个阶段的承包商。概括起来，在这个阶段主要包括可行性研究、厂址评估和选择、工艺许可方选择、项目资金筹措、招标文件准备、EPC承包商的选择等六个PMC模式的子系统活动，这六个活动相互作用，相互依存，是工程项目开工建设的前提和基础，也是PMC模式的基础工作。
在项目执行阶段，PMC代表业主负责全部项目的管理协调作用，监控、指导、审查EPC承包商的工作，以确保于合同、项目说明书和进度计划相符，直到项目完成。在这个阶段，主要包括项目执行、机构完工和预试车、试车和性能考核三个PMC模式的子系统活动。其中，在“项目执行”子系统活动中，PMC承包商需要做好项目管理、工艺设计管理、采购管理、施工管理、成本和计划管理、质量管理等方面的工作。
进入项目运行阶段，PMC对建成的项目负责运行与维修，主要负责建立工程的维修和操作程序，包括操作倒班计划、预防维修计划和年度大修计划，并在合同质保期内，负责对项目进行安全、有效操作和维修。
项目管理承包（PMC）模式是业主通过选择专业的项目管理公司对工程项目建设进行全面和全过程的项目管理承包模式。在这个全过程的项目管理过程中，这个专业的项目管理承包商接受业主的委托，同时通过协调、管理工程咨询公司、勘察、测绘单位、设计单位、投融资机构、招投标代理机构、施工单位、材料供应商、政府机构等各个系统主体，以完成工程项目的建设，实现业主的投资目标。
1、业主。业主，工程建设项目的投资人或投资人专门为工程建设项目设立的独立法人。业主可能就是项目最初的发起人，也可能是发起人与其他投资人合资成立的项目法人公司。也就说，业主是工程项目投资决策的主体，是工程项目建设的发起者、全程管理者，是项目管理承包（PMC）模式的委托人。
2、项目管理承包商。项目管理承包商，是指技术力量较强、有丰富工程管理经验的项目管理公司，它负责对工程项目建设进行全面和全过程的项目管理。实际上，项目管理承包商是代表业主或是业主的延伸，代表的是业主的利益。
3、咨询公司。咨询公司是指完成项目在建设前期有关咨询活动的系统主体，它确保了项目开发建设在市场上、法律上、技术上以及经济上的可行性。咨询公司，具体是指具有专业资质的从事市场调研、前期项目前期论证、工程项目管理、工程造价咨询等服务工作的主体。
4、勘察、测绘单位。勘察、测绘单位主要是指对项目建设地点进行勘测，以获得各种地图、地质资料、气象资料等等的单位，它是为项目的土建基础设计和装置布置提供基础资料的系统主体。
5、策划公司。策划公司，主要是指从事策划、营销咨询等的企业。在项目管理承包模式下，策划公司主要负责建设项目前期方案的制定以及项目的初步设计，以供主业的选择。
6、设计单位。设计单位是将投资想法呈现于设计图纸上这一过程的系统主体，具体是指提供工程项目规划设计、建筑方案设计、施工图设计等的系统主体，以确保工程项目的正常建设。
7、投融资机构。每一个工程项目的建设都需要投入大量的资金。资金是完成工程建设的一个非常关键的因素。投融资机构是指从事项目投资和融资的机构，主要由投资银行和专门从事项目融资的机构构成。目前，在我国的资金筹集渠道主要是依赖银行贷款，同时，其他方式如信托机构、企业债券以及其他资本市场手段也在积极的建设和完善过程中。
8、招投标代理机构。招标代理机构是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。招投标代理机构接受招标人委托，组织招标活动。具体活动包括帮助招标人或受其委托拟定招标文件，依据招标文件的规定，审查投标人的资质，组织评标、定标等等；提供与招标活动有关的咨询、代书及其他服务性工作。
9、施工单位。施工单位，指依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑商品生产和经营，具有法人地位的经济组织。施工企业从事房屋建筑、公路、水利、电力、桥梁、矿山等土木工程施工。它包括建筑公司、设备安装公司、建筑装饰工程公司、地基与基础工程公司、土石方工程公司、机械施工公司等。
10、材料供应商。在整个工程建设中，要涉及到众多建筑材料及建筑设备，所以，材料供应商是项目管理过程中一个主要系统主体。它包括建筑材料供应商、建筑设备及部品供应商。
11、政府机构。整个项目管理过程是在一系列政府机构的监督管理下而进行的。一方面，这些政府机构解决了工程建设有关土地获得、政府审批、规划调整、拆迁、建设许可、市政设施和基础设施配套等问题；另一方，政府机构督促完成项目建设过程中的税收、建设完毕后的竣工验收工作，以及办理预售许可、销售后的手续等工作。在整个项目管理过程中涉及的政府机构主要包括发改委、规划局、国土局、建委、房地产管理局、税务、人防、消防、环保等部门。
从图3中可以看出，项目管理承包商是业主代表或是业主的延伸，代表业主对项目实施过程中的系统活动与系统主体进行专业化、系统化、集成化的管理，以保证项目的成功实施。
按照PMC承包商承担的职责与风险的不同，PMC模式可分为风险型PMC模式和代理型PMC模式两类。
(1)风险型PMC模式
风险型PMC模式项下，业主与施工承包商没有合同关系，因而业主控制施工的难度较大。
风险型PMC模式的优点：
①可充分发挥PMC承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾与争议；
②PMC承包商负责管理整个施工前准备阶段和施工阶段，因此有利于减少设计变更；
③可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期。
风险型PMC模式的缺点：
①业主与施工承包商没有合同关系，因而业主控制施工的难度较大；
②与传统模式相比，增加了一个管理层，增加了一笔管理费；
③PMC承包商与设计单位之间的目标差异可能影响相互间的协调。
(2)代理型PMC模式
代理型PMC模式下，业主与PMC承包商签订合同，由PMC承包商负责项目全过程的管理，施工承包商与业主签订合同，具体负责项目的实施工作；PMC承包商与施工承包商之间没有合同关系，只是管理协调关系。
代理型PMC模式的优点：
①由PMC承包商代替业主管理所委托的工作，往往从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，这样可以充分发挥PMC承包商在项目管理和施工方面的经验和优势，形成统一的管理思路；
②当业主同时开展多个项目时，可以避免由本单位派出的项目管理人员因缺乏经验而导致的失误和损失；
③业主可以较为方便地提出必要的设计和施工方面的变更；
④业主可对投资、进度和质量实施有效的管理，从而有利于控制承包商的索赔；
⑤有利于激励PMC承包商在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长，为业主管好项目。
代理型PMC模式的缺点：
PMC承包商的选择至关重要，如选择不当，可能招致严重的失误。
工程项目的承包模式：1.工程总承包（EPC）2.项目管理承包（PMC）模式3.设计—建造（DB）模式4.平行发包（DBB）模式5.施工管理承包（CM）模式6.建造-运营-移交（BOT）模式7.公共部门...
1. 工程总承包（EPC）模式工程总承包(Engineering Procurement Construction)模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委...
工程项目的承包模式：1.工程总承包（EPC）2.项目管理承包（PMC）模式3.设计—建造（DB）模式4.平行发包（DBB）模式5.施工管理承包（CM）模式6.建造-运营-移交（BOT）模式7.公共部门...
业主风险主要表现在：管理承包商水平不高或责任心不强；承诺的贷款和资金不到位；咨询公司可行性研究不深入，立项不正确；对设计要求的控制能力较差；承包商水平不高，无法保证质量和工期；业主方提供材料、设备不及时或质量不合格；通货膨胀或立法变更，不可抗力；承包商的风险；投标时报价过低；业主资金不到位，支付能力差；承包商管理水平低。导致分包商、供货商索赔；分包商、供货商的质量不合格和工期拖延。
项目管理承包模式在工程中的应用
项目管理承包模式在工程中的应用
介绍了PMC和EPC国际工程承包及项目管理的通行模式 ,对项目管理模式在工程项目上的应用进行了阐述 ,通过南海石化项目管理运作方式提出了相应的措施 ,对实施中存在的问题进行了总结。
项目管理承包PMC模式研究
项目管理承包PMC模式研究
尽管PMC是工程项目建设的一种主要合同模式,理论界仍然缺少对PMC的研究.从我国工程总承包的发展历程中梳理出PMC的发展路径,从业主角度分析PMC模式的优势.进一步,通过调研分析PMC在水利项目建设中的推广要因,最后指出在我国现行法律和政策环境下推广PMC的若干课题.
（一）项目总承包模式的特点
所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。
（二）项目总承包模式的优缺点
1.优点：
（1）合同关系简单，组织协调工作量小。业主只与项目总承包单位签订一个合同，合同关系大大简化。监理工程师主要与项目总承包单位进行协调。许多协调工作量转移到项目总承包单位内部及其与分包单位之间，这就使建设工程监理的协调量大为减少。
（2）缩短建设周期。由于设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机地融合，一般都能做到设计阶段与施工阶段相互搭接，因此对进度目标控制有利。
（3）利于投资控制。通过设计与施工的统筹考虑可以提高项目的经济性，从价值工程或全寿命费用的角度可以取得明显的经济效果，但这并不意味着项目总承包的价格低。
2.缺点：
（1）招标发包工作难度大。合同管理的难度一般较大。
（2）业主择优选择承包方范围小。往往导致合同价格较高。
（3）质量控制难度大。其原因一是质量控制标准制约性受到影响；二是“他人控制”机制薄弱。
CM承包模式
CM（Construction Management）承包模式是指由业主委托一家CM单位承担项目管理工作，该CM单位以承包商的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径（Fast-Track）的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。
（1）CM承包模式的特点。
1）采用快速路径法施工。
2）CM单位有代理型（Agency）和非代理型（Non-Agency）两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包商的合同由业主直接签订。而非代理型的CM单位直接与分包商签订分包合同。
3）CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有区别的。由于代理型合同是业主与分包商直接签订，所以采用简单的成本加酬金合同形式。而非代理型合同则采用保证最大工程费用（GMP）加酬金的合同形式。
（2）CM承包模式在工程造价控制方面的价值。CM承包模式特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂建设工程。它在工程造价控制方面的价值体现在以下几个方面：
1）与施工总承包模式相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性。
2）CM单位不赚取总包与分包之间的差价。
3）应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力。
4）GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险。
平行承包模式
业主将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，并分别与各承包商签订合同。
采用平行承包模式的特点：
有利于缩短建设工期。由于设计和施工任务经过分解分别发包，设计与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个项目的建设工期。
有利于业主择优选择承包商。由于合同内容比较单一、合同价值小、风险小，对不具备总承包管理能力的中小承包商较为有利，使他们有可能参与竞争。业主可以在更大范围内选择承包商。
有利于控制工程质量。整个工程经过分解分别发包给各承包商，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。如主体工程与装修工程分别由两个施工单位承包，当主体工程不合格时，装修单位不会同意在不合格的主体工程上进行装修，这相当于有了他人控制，比自己控制更有约束力。
组织管理和协调工作量大。由于合同数量多，使项目系统内结合部位数量增加，要求业主及其委托的监理单位具有较强的组织协调能力。
相对于总承包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包商的综合优势。
工程造价控制难度大。一是由于总合同价不易短期确定，从而影响工程造价控制的实施；二是由于工程招标任务量大，需控制多项合同价格，从而增加了工程造价控制的难度。
采用联合体承包模式的特点：
对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅增强了竞争能力，同时也增强了抗风险能力。
对业主而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制。
项目总承包模式