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项目建厂地区选择指在较大范围内，研究和选择项目的建设地理区域，即选点。
一般情况，建厂地区选择是在国家计划的具体指导下，由国家决定工程项目，并确定其建设的区域，然后由项目所在区域的计划部门按建厂要求提供几个可供选择的具体地理区域范围，这是生产力布局方面的宏观决策和中观决策问题。在项目建厂地区选择时，应从全局规划角度研究和分析拟建项目建厂地区的合理性及其必备条件。 2100433B
是这样的，因为广东省2010定额要求钢支撑作为不可竞争费用要从模板的量中单独提出来，是属于计算公式组价；软件中模板的子目是通过套取定额来计价的，相关的模子目中，工料机里面是有模板的，右键“提取钢支撑”...
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发电厂地基处理方案的选择和优化
发电厂地基处理方案的选择和优化
介绍了地基处理的目的及方案的选取和优化原则,并针对某发电厂工程中遇到的复杂回填土工况,阐述了多种处理方法相结合的地基处理方案,为类似工程施工提供了参考。
岩溶地区发电厂地基处理方案
岩溶地区发电厂地基处理方案
文章结合工程实例,论述了岩溶地区发电厂地基处理方案,以及桩基础设计施工方案。
2016年造价工程师计价重点：建设地区的选择
建设地区的选择：建设地区选择是指在几个不同地区之间对拟建项目适宜配置在哪个区域范围的选择。建设地区的选择要遵循两个基本原则：①靠近原料、燃料提供地和产品消费地的原则，但这一原则并不是意味着项目安排在距原料、燃料提供地和产品消费地的等距离范围内，而是根据项目的技术经济特点和要求，具体对待；②工业项目适当聚集的原则。
编者按：
60年砥砺前行，60年春华秋实。2018年，我们将迎来湘钢建厂60周年。从今天开始，我们将陆续推出系列文章，向您展示湘钢六十年来的发展史，与您一起回顾湘钢的成长历程。
1958年春，为建设好毛泽东家乡的湘潭钢铁厂，钢铁建设大军从四面八方汇聚于湘江之滨。历经60年的发展，几代人的奋斗，湘钢已经成为全球最大的宽厚板生产基地，拥有炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧材全流程的技术装备、一整套科学的生产工艺和世界领先的七大生产技术，致力成为世界一流的钢材综合服务商。
“讲厂史、知厂情、爱湘钢”
湘钢建厂历史溯源
湘钢
湘江河套、岳塘区内，为什么会建起一座钢铁厂？翻阅厂史，始知根源。1983年编纂印制的《湘潭钢铁厂志（1958——1980）》第一章厂史溯源，对这一问题讲得非常清楚。
自19世纪中叶以来，中国近代史上以孙中山为代表的一批雄才大略的先行者们，已经认识到欧美各国富强之本，“ 不尽在于船坚炮利、垒固兵强 ”，他们在进行卓绝的政治斗争、军事斗争的同时，在经济建设上也提出了不少有创见的主张，进行了大量有成效的建设。湖南人文荟萃、物产富饶，素有 “ 湖广熟、天下足 ” 之美誉。清朝末年，海禁大开，有识之士都着眼于振兴实业、富国强兵，至中华民国元年，全国工厂职工人数66万人中，湖南已占7.2万人，占全国的十分之一强。长沙的靖港、湘潭的易俗河，已成为著名的米市。湘潭的铁器产销早已久负盛名。随着近代工商业的发展、资源的开发，湘潭以其水陆交通的方便条件，逐渐形成了一个经济繁荣的城市。1931年“9.18”事变以后，作为中国经济命脉的东北煤、铁基地全部沦于敌手，发展内地煤、铁工业的呼声日益增高。当时中华民国政府行政院资源委员会提出了在湖南建设中央钢铁厂的意见，而厂址的选定就是湘潭市的下摄司地区。
中央钢铁厂在1935年5月成立了迁建委员会。全部设计工作由德商克虏伯承担，全部建筑安装工程则由德国的西门子公司总揽。1937年7月签订了施工、设计合同。土地平整、铁路专用线下部建筑工程至1938年7月即已完成。因日寇侵华战争深入内地，这一计划遂告夭折。已平整的场地后来为湘潭电机厂所用。
1949年10月，中华人民共和国成立以后，经过三年恢复经济和五年左右的第一个五年计划的建设，1959年全国钢产量已达到530万吨，与战前1936年历史最高水平的90万吨相比，产量超过了5倍。这个形势要求整个国民经济有全面的发展。中国共产党中央委员会在制定发展国民经济的第二个五年计划建设时，高瞻远瞩地及时提出发展内地工业的方针，以期把国家的经济重心从沿海移向内地。正是根据这个方针及当时的历史条件，国家在经过比较和选择后，决定在湘潭建设一座钢铁联合企业，并于1958年正式动工。从此展开了湘钢的历史画卷。民国时期的中央钢铁厂与现在的湘钢并没有阶段上的联系。在不同时期选到同一地区建厂这点，只能说明这个地区有着某种特点，包括地理位置、自然与社会环境。
从中央钢铁厂的筹建到湘钢的建设和生产是一个历史过程。就整个历史长河而言，这个过程是短暂的，但就一个人的生命而言，又是一个无法克竟始终的全部过程。经过几代人的努力，可以告慰先辈的是，湘钢已经成为一个年产千万吨钢规模的先进钢厂，为中国站起来、富起来、强起来作出了重要贡献。自破土动工以来湘钢已发展了60年，60年来，不少同志焚膏继晷，披星戴月，为湘钢建设、发展作出了卓越贡献。建厂60周年之际，我们怀念他们。
项目作为国民经济及企业发展的基本无素，对任何国家及企业的发展都起着至关重要的作用，根据美国项目管理协会（PMI）的统计，全球国民生产总值的四分之一以上是以项目的形式运作的，同时，很多非项目主导的组织也是以项目的形式进行动作，Tom Peters指出：在一般的组织里，多达50%的工作是以项目的形式进行的，Paul Grace认为：在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。项目管理的影响力与日供增，逐渐成为组织的核心竞争力之一，项目选择是项目管理的重要内容，成功的项目管理离不开正确的项目选择。
1、项目选择的重要性
企业中有组织的活动可分为两种类型，即项目(Project)和运作(Operation)。企业如要实现其长远的战略目标，首先必须定义组织使命，然后设定实现组织使命的长期目标和短期目标，将组织使命细化为一个个具体的方向或目标，最后再通过一个个不同的一次性任务（即项目）来实现。通常，一个企业最初通过一个项目使企业形成某种提供产品或服务的能力，并在此基础上重复运作，经过一段时间的运作后，又需要通过大修项目、改扩建项目、新产品（服务）开发项目、组织变革项目等，使企业恢复原有的能力或上升到一个新的运作平台。在企业的发展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使企业出现质变，项目是企业实现其战略目标的基本活动，也是推动企业发展的直接动力。
组织或个人需要对各种项目机会做出比较与选择，将有限的资源以最低的代价投入到收益最高的项目中，以确保个人或组织的发展，这就是项目选择，正地选择项目往往比正确的规划、实施项目更具有战略意义，因为项目的成功并不一定对企业的成功有帮助。项目选择关系到组织的生死存亡，很多企业的兴盛源于正确的项目选择，亦有不少企业的破产或陷入困境是由于项目选择错误所导致的，世界上成功的项目选择不乏其例，如通用电气公司于1995年10月开始推行6（即六个标准差）管理，海尔整体兼并经星电器公司，投资控投顺德爱德集团，与西湖电子强强联手等，同时，项目选择的重大失误也并不罕见，如曾经名噪一时的协和式飞杨项目，某省投了二三十亿元的“一号”工程“大液晶”项目，某特大型石化企业的高碳醇项目等。
2、项目选择的基本原则
为了正确地选择项目，避免失误，在项目选择过程中一般应遵循下列基本原则：
（1）符合发展战略。战略是通过项目来实施的，每一个项目都应和组织的发展战略有明确的联系，将所有项目和组织的战略方向联系起来是组织成功的关键，项目的选择必须围绕企业发展战略开展，每个项目都应对企业的发展战略做出贡献。
（2）考虑资源约束。项目建议来源于各种需求的变化和解决世界现存问题的动机，很多组织都有超过可利用资源所允许数量的项目建议，日常运作对资源的需求及可用资源的改变、项目依时间的资源消耗等资源约束因素。
（3）优化项目组合。项目选择是对一个复杂的系统进行综合分析与判断的决策过程，其影响因素很多，在选择项目时，应综合考虑各项目（建议）的收益与风险、项目间的联系、组织的战略目标和可利用资源等多种因素，选择最适合的项目组合，使项目组合的整体绩效和价值最大化。
3、项目选择的基本程序
由于受资源的限制，选择合适的项目配置是困难的，大多数企业可能犯的一个共性的致命错误，就是选择了只对企业长期发展起很小（甚至不起）作用的项目，广泛的数据显示，即使在发达国家，也在很多企业款建立明确的将项目选择和战略计划联系起来的程序，财富500强中只有25%的执行官相信他们构造的战略与实施之间存在有机的联系，一致性或吻合，法科斯调查了280人项目经理，发现他们的组织中有24%甚至没有发布或传达他们的目标，40%的回答者说竞争项目之间的优先级是不明确的，只有17%的回答者承认存在明确的估先级，因此，企业必须有能力避免启动那些对企业找期发展并不重要、未与企业发展战略有效整合的项目，以避免有限资源的浪费。主要的避免方法就是建立一套将项目选择与企业战略有机地联系起来的方法，使项目选择与优先级密切关联，从而保障战略计划与项目整合成功的选择程序与方法，在将企业资源用于某一项目之前，选择程序被用来确定该项目的有效性和可行性，以便企业所选择的任何一个项目都符合其发展战略，项目选择的基本程序来源于某企业。
4、判断项目的必须性
在很特殊的条件下，有些项目“必须”被选中，否则，企业会失败或遭受严重的后果，例如，政府规定必须实施的环保项目，消除重大隐患的安全项目等等，如果99%左右的项目评价评价者认为某一项目必须被实施，则将该项目置于“必须”的类别，对“必须”类项目也需要研究，提出若干种可选择的方案，再从中选择最优方案。
5、 研究项目的可行性
对于非“必须”类项目需要进行可行性研究，研究内容为SWOT分析以及技术、经济、财务、社会和环境、组织机构的可行性论证。企业可借助于项目外部与内部因素评价矩阵来对项目进行SWOT分析，以确定组织当前的战略与其特定的优势与劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付外部变化的能力，构建项目外部（或内部）因素评价矩阵的步骤如下：
（1）列出项目的主要机会与威胁（或优势与劣势），在实际应用中，以列出5—15个因素为宜。
（2）为每个因素确定一个权重，权重在0.0—0.1之间。每个因素的权重说明这个因素对项目的重要性，各个因素的权重之和为1。
（3）按4分制为每个因素评分，用评分值1、2、3、4分别代表相应因素对项目来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。
（4）将每个因素的权重与评分值相乘，得到每一个因素的加权评分值。
（5）将每个因素的加权评分值相加，得到一个项目的综合加权评分值，项目的综合加权评分值为1—4分，平均为2.5分，如果针对某项目的企业外部因素的综合加权评分值大于2.5分，则说明项目的企业内部因素的综合加权评分值大于2.5分，说明实施该项目的企业内部条件较好，如果小于2.5分，则说明实施该项目的企业内部条件较差，只有旬对某一项目的企业外部因素综合加权评分值之和不小于5时，才继续对该项目进行技术、经济、财务、社会和环境、组织机构等方面的可行性论证，某公司规定、投资20万元以上的项目都须提交可行性报告，200—100万，100—400万，400万以上的项目分别由副总工程师级领导、分管副总经理、总经理组织人员对可行性研究报告进行评审并签发评审纪录。
造价工程师计价重点：建设地区的选择