天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。

项目资源管理排兵布阵

组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。

组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务：

1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵（RAM），对于大型项目，可在不同层次上编制职责分配矩阵(RAM)。

2、人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。为了清晰地表明此部分内容，我们经常会使用资源直方图，在图中明确了高级设计者在不同阶段所需要的数目。

由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段需要10人；审核阶段可能需要1周的时间，但不需要项目组成员参与；编码阶段是高峰期，需要20人，但在测试阶段只需要8人。如果专门为高峰期提供20人，可能还需要另外招聘5人，并且这些人在项目编码阶段结束之后，会出现没有工作安排的状况。为了避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。

3、组织机构图。它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。

项目资源管理招兵买马

在确定了项目组什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员，或者说开始“招兵买马”，这就是人员募集要做的工作。人员募集需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的，但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得，特别是对于一些短缺或特殊的资源，可能每个项目组中都希望得到，如何使你的项目组能够顺利得到，就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。

结束这部分工作后，我们就会得到项目团队清单和项目人员分配。

项目资源管理团结就是力量

项目团队是由项目组成员组成的、为实现项目目标而协同工作的组织。项目团队工作是否有效也是项目成功的关键因素，任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。

团队建设涉及到很多方面的工作，如：项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献精神等。团队成员个人发展是项目团队建设的基础。

通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。

进行项目团队建设我们通常会采用以下几种方式：

团队建设活动"_blank" href="/item/项目团队">项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如工作之馀的聚会、郊游等，提高团队成员之间的了解和交流。这些措施作为一种间接效应，可能会提高团队的运作水平。团队建设活动没有一个确定的定式，主要是根据实际情况进行具体的分析和组织。

绩效考核与激励"_blank" href="/item/动机">动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。

集中安排"para" label-module="para">

培训"_blank" href="/item/管理技能">管理技能或技术技能，那么这些技能必须作为项目的一部分被开发，或必须采取适当的措施为项目重新分配人员。培训的直接和间接成本通常由执行组织支付。

在项目的人力资源管理中，团队建设的效果会对项目的成败起到很大的作用，特别是某些较小的项目，项目经理可能是由技术骨干转换过来的，对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多，经常容易造成团队成员之间的关系紧张，最终影响项目的实施。这就更加需要掌握更多的管理知识以适应项目管理的需要.

项目资源是指对于项目来说，一切具有使用价值，可以为项目接受和利用，且属于项目发展过程所需求的客观存在。

项目资源管理是针对项目资源的利用、协调和往来交流所开展的活动。

项目资源管理组成

1、资源的识别

2、资源的统计

3、资源的需求

4、资源的作用

5、资源的价值

项目资源管理种类

项目的资源可以分为以下七类三十一种：

第一类，从来源划分：

1、启动资源

2、配套资源

3、过程资源

4、项目外资源

第二类，从重要性划分：

1、核心资源

2、重要资源

3、普通资源

4、轻微资源

第三类，从形态划分：

1、有形物质

2、无形环境

3、无形成果

4、资金资本

5、技术信息

6、人员组织

第四类，从提供方划分：

1、业主资源

2、载体资源

3、关联资源

4、自产资源

第五类，从获取方式划分：

1、主动资源

2、有条件资源

3、被动资源

4、争抢资源

第六类，从经济价值划分：

1、无价资源

2、珍贵资源

3、有价资源

4、廉价资源

5、无用资源

第七类，从经济代价划分：

1、垄断资源

2、稀缺资源

3、等价资源

4、微成本资源

项目资源管理识别

资源的识别是指发现、区分、界定和确定资源的过程。

资源可以依靠六项原则进行识别，该六项原则需要同时都被满足：

1、可以被提供给项目用以输入

2、使用过程会造成一定的耗费

3、可以满足项目的结构性需求

4、可以由项目的载体接收使用

5、缺少会给项目造成不利影响

6、使用会给项目带来产品增值

项目资源管理统计

资源的统计是指搜集、整理、分类和计算资源数量、种类、性质的过程。

资源的统计通常可以采用七种分类方式：

1、来源

2、重要性

3、形态

4、提供方

5、获取方式

6、经济价值

7、经济代价

资源的统计方式一般有四种：

1、科目罗列法

2、指标量化法

3、性质类别法

4、形态类别法

项目资源管理需求

资源的需求是指项目发展过程对于资源的需要程度。资源的需求决定着资源的重要性、价值和关联强度。

资源的需求通常可以分为四种类型：

1、必需型

2、急需型

3、一般型

4、储备型

项目资源管理作用

资源是项目正常发展的根本基础，其具备如下八项作用：

1、构成项目环境

2、奠定项目基础

3、促进项目启动

4、供给项目损耗

5、提供项目载体

6、保护项目发展

7、满足项目需求

8、补充项目缺陷

项目资源管理价值

资源对于项目总体和项目发展过程，都具有不可替代和不可缺少的价值。

资源的价值可以从以下八个方面体现：

1、知识产权

2、基本资产

3、资金投入

4、组织耗费

5、过程能耗

6、技术资产

7、生存环境

8、产品增值2100433B

1 项目资源管理概念

1.1 项目资源管理基础

1.2 项目资源管理的主要内容

1.3 项目资源管理的主要原则

1.4 资源管理计划

2 项目物资管理

2.1 项目物资管理概述

2.2 项目物资信息管理

2.3 项目物资分类管理

2.4 项目物资供方的管理

2.5 项目物资计划管理

2.6 项目物资采购供应管理

2.7 项目物资现场管理

2.8 项目物资成本管理

2.9 项目物资管理人员的岗位责任及任职标准

2.10 项目物资管理的考核

3 项目机械设备管理

3.1 机械设备管理的意义和特点

3.2 机械设备管理的内容和职责

3.3 机械设备管理的方法和制度

4 劳动力管理

4.1 概述

4.2 劳动力管理的方法

4.3 劳动定额管理的作用及其管理

4.4 班组劳动力管理

4.5 施工现场经济承包责任制和激励机制

5 项目资金管理

5.1 项目资金管理的内容

5.2 施工项目资金运动

5.3 施工项目资金的预测和对比

5.4 项目资金计划

5.5 施工项目资金管理要点2100433B

本书系统地介绍项目资源管理的基本内容，涉及项目资源管理概论、项目机械设备管理、劳动力管理、项目资金管理等方面。

本书可供建筑施工单位管理人员使用，也可作为建筑类大专院校管理类专业师生参考。

第一章 项目资源管理概述

第一节 项目资源管理基础知识

一、项目资源的种类

二、项目资源管理的内容

三、项目资源管理的过程与程序

四、项目资源管理的基本工作

五、项目资源管理体系的建立

第二节 项目资源管理的意义

一、项目资源管理的目的

二、项目资源管理的重要性

三、项目资源管理的复杂性

四、项目资源管理现状

第三节 项目资源管理计划

一、项目资源管理计划的基本要求

二、项目资源管理计划的内容

三、项目资源管理计划编制的依据

四、项目资源管理计划编制的过程

五、项目资源计划的优化

第四节 项目资源管理控制与考核

一、项目资源管理控制

二、项目资源管理考核

第二章 项目人力资源管理

第一节 项目人力资源管理概述

一、人力资源来源

二、人力资源组织

三、人力资源培训和上岗

四、劳动工资

五、施工现场人力资源管理

第二节 项目人力资源管理计划

一、人力资源管理计划编制要求

二、人力资源需求计划

三、人力资源配置计划

四、人力资源培训计划

五、人力资源经济激励计划

六、其他人力资源计划

第三节 项目人力资源管理控制

一、人力资源的选择

二、劳务分包合同

三、人力资源的培训

四、班组劳动力管理

五、人力资源的动态管理

第四节 项目人力资源管理考核

一、人力资源考核分类

二、人力资源管理考核评比标准

三、人力资源考核评比方法

四、人力资源考核评比工作的实施

五、对管理人员的考核

六、对作业人员的考核

第五节 项目人力资源的开发与激励

一、人力资源开发的途径

二、企业的激励机制

三、企业激励机制的健全

第三章 项目材料管理

第一节 项目材料管理概述

一、材料ABC分类法

二、材料信息的收集

三、材料管理的特点和意义

四、材料管理的任务

五、材料管理流程

六、材料管理主要控制环节

七、材料管理的主要制度

第二节 项目材料定额管理

一、材料消耗定额

二、材料储备定额

第三节 项目材料管理计划

一、材料需求计划

二、材料使用计划

三、分阶段材料计划

第四节 材料管理控制

一、供应单位的选择

二、订立采购供应合同

三、材料出厂或进场验收

四、存储管理

五、使用管理及不合格品处理

六、材料的节 约措施

第五节 材料管理考核

一、材料管理评价

二、材料管理考核指标

第四章 项目机械设备管理

第一节 机械设备管理概述

一、机械设备管理的任务

二、机械设备管理机构及其职责

三、机械设备管理制度

四、机械设备管理要点

第二节 项目机械设备管理计划

一、机械设备需求计划

二、机械设备使用计划

三、机械设备保养计划

第三节 项目机械设备管理控制

一、机械设备购置管理

二、机械设备租赁管理

三、机械设备使用管理

四、机械设备操作人员管理

五、机械设备保养和维修管理

六、机械设备报废和出厂管理

第四节 机械设备更新管理

一、设备更新的形式

二、设备最佳更新期

三、设备原型更新

四、出现新设备条件下的更新分析

第五节 项目机械设备管理考核

一、机械设备管理考核指标体系

二、机械设备操作人员考核

第五章 项目技术管理

第一节 项目技术管理概述

一、技术管理的作用

二、技术管理的任务

三、技术管理的内容

四、技术管理组织系统

五、技术管理系统的主要职责

六、技术管理措施

第二节 项目技术管理基本制度

一、图样审查制度

二、技术交底制度

三、技术核定制度

四、检验制度

五、工程质量检查和验收制度

六、科技情报制度

七、技术档案管理制度

八、技术管理责任制

九、其他技术管理制度

第三节 项目技术管理计划、控制与考核

一、技术管理计划

二、技术管理控制

三、技术管理考核

第四节 项目技术经济分析与革新创造

一、技术与经济的关系

二、技术经济效果的评价原则

三、技术经济比较的可比条件

四、技术革新和技术改造

第六章 项目资金管理

第一节 项目资金运动

一、项目资金运动的特点

二、项目资金运动的内容

三、项目资金运动的过程

四、影响资金运动的因素

第二节 项目资金筹集

一、资金筹集原则

二、资金筹集渠道

三、资金筹集方式

四、资金筹集方式的选择

五、资金筹集计算

第三节 项目资金管理计划

一、项目资金管理计划的编制

二、项目资金预测

三、项目资金管理计划的具体内容

第四节 工程项目资金管理控制

一、资金收入与支出管理

二、资金使用的成本管理

三、资金风险管理

第五节 项目施工费用控制

一、材料费的控制

二、人工费的控制

三、机械使用费的控制

第六节 项目资金管理考核

一、对固定资产利用效果的考核

二、流动资金定额的核定方法

三、流动资金利用率效果的考核

附录一 现场部分常用料具外观检验内容

附录二 工程项目材料台账

附录三 材料供应商资格预审/评价表

附录四 建筑材料有害物质限量表

附录五 物资供货合同样式

附录六 物资采购(租赁)合同评审表

附录七 供应商评估表

附录八 业主提供物资明细表

附录九 分承包商提供物资明细表

参考文献2100433B