《行政许可流程优化的方法与技术规范》（GB/T 39216-2020）规定了行政许可流程优化的术语和定义、优化原则和优化路径。《行政许可流程优化的方法与技术规范》（GB/T 39216-2020）适用于中国各级行政许可实施机关开展行政许可流程优化再造工作。

参考资料：

行政许可流程优化的方法与技术规范制定背景

行政许可流程优化标准化建设工作以推进行政审批制度改革为核心，以方便群众和企业到政府办事为目标和方向，以标准化技术手段将行政许可流程优化的经验、成果进行转化和推广。通过对如何精简和优化流程进行方法上的规范，促进行政许可实施机关及时、科学开展流程持续优化工作，推进行政许可流程设置的合理化、简便化，以便最终达到便捷行政相对人办理业务，并清晰知晓办理流程的目的，切实提升社会公众在行政许可办件过程中的获得感。切实解决群众和企业到政府办事的难点、痛点、堵点，对深入推进国家供给侧结构性改革、优化营商环境具有重大意义。因此，制定了国家标准《行政许可流程优化的方法与技术规范》（GB/T 39216-2020）。

行政许可流程优化的方法与技术规范编制进程

2017年7月，成立标准编制工作组，制定工作计划和落实方案，启动标准研究及编制工作。

2017年10月31日，召开项目方案论证会。中国标准化研究院牵头召集相关起草单位会议，通报前期准备工作的情况，确定了标准起草成员，明确各自任务分工和主要职责，提出具体的工作思路和阶段任务。

2017年12月-2018年4月，对相关文献的进行深入研究，编写组多次会议研究讨论，广泛协商并积极听取各方意见，特别是与中共中央党校（国家行政学院）、中国行政管理学会、北京大学、清华大学等单位的专家进行了多次研究，几经易稿，努力保证编写质量，形成了草案初稿。

2018年7月-12月，召开标准内部编辑讨论会，针对标准初稿进行逐条审查确认，会上项目组专家对标准初稿进行逐条理解、反复推敲，会上建议按照专家意见对标准总体框架进行修改，形成标准初稿。

2019年3月28日，国家标准计划《行政许可流程优化的方法与技术规范》（20190795-T-469）下达，项目周期24个月，由SWG14（全国行政审批标准化工作组）提出并归口上报及执行，主管部门为中华人民共和国国家标准化管理委员会。

2019年4月，在北京召开国家标准初审会议，组织部分工作组委员和专家学者对《行政许可流程优化的方法与技术规范》草案初稿进行审议。与会专家对标准内容提出了14条修改建议。编制工作组汇总处理，采纳意见14条，未采纳0条，并对相关标准内容进行了精心修改，形成了标准征求意见稿。

2020年10月11日，国家标准《行政许可流程优化的方法与技术规范》（GB/T 39216-2020）由中华人民共和国国家市场监督管理总局、中华人民共和国国家标准化管理委员会发布。

2021年2月1日，国家标准《行政许可流程优化的方法与技术规范》（GB/T 39216-2020）实施。

行政许可流程优化的方法与技术规范制定依据

国家标准《行政许可流程优化的方法与技术规范》（GB/T 39216-2020）依据中国国家标准《标准化工作导则—第1部分：标准的结构和编写规则》（GB/T 1.1-2009）规则起草。

行政许可流程优化的方法与技术规范起草工作

主要起草单位：中国标准化研究院、天津师范大学、山东省泰安市行政审批服务局、辽宁省盘锦市营商环境建设局、浙江省台州市行政服务中心。

主要起草人：陈扬、董杲、巫小波、冯蕾、魏如清、宋林霖、宋鸿鹏、刘鹏飞、王益谊、赵文慧、刘辉、许潇文、王国君、马连启、张英姿。

参考资料：

《行政许可流程优化的方法与技术规范》（GB/T 39216-2020）为行政许可实施机关进行行政许可流程优化活动提供标准化的方法和技术指导，将有助于各级政府行政许可流程优化工作的有效实施，是持续改进行政许可流程、协同提升行政许可效率和服务质量的重要技术参考。制定并推广流程优化方面的标准，不仅能够从长期视角丰富行政许可流程规范方面的标准体系，同时有助于及时解决工作人员与社会公众反映的问题。特别是对于重大工程项目审批等涉及多部门、多事项的复杂办理流程的简化、优化，具有重要指导意义。为逐步实现“放管服”改革提供重要技术保障。

该标准是行政审批标准体系的重要标准，规范行政许可流程优化识别、诊断、方法、实施、检查与评价等工作，对于推进放管服改革、优化营商环境具有重要的意义。 2100433B

鹰腾咨询“管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出，目前流行的流程优化主要有以下几种方法：

1．标杆瞄准法

标杆瞄准法/基准化分析法（benchmarking，BMK），又称竞标赶超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。

2．DMAIC模型

DMAIC模型是实施6sigma（6σ）的一套操作方法。

DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。

3．ESIA分析法

所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA。

4．ECRS分析法

ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。

5．SDCA循环

SDCA循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。

摆正心态

流程管理不是万能的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的，这是曙光集团流程管理与流程优化没有取得实际效果的两点关键原因。

开展流程优化

要进行流程优化，必须要先进行流程的培训和宣导，只有把大家真正发动起来了，各项工作才好开展，学管理出身的李进很清楚这一点。

流程管理不是万能的，并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的，这是曙光集团流程管理与流程优化没有取得实际效果的两点关键原因。

流程管理不是万能的

当6西格玛开始流行的时候，很多企业都把所有的问题托付给这万能的“灵丹妙药”，同样地，当流程管理成为一种主流之后，企业的管理层碰到问题第一个就会想到流程管理这一“灵丹妙药”，流程优化甚至流程再造就自然成为了很多管理人员的选择。

作为重要的管理部门已经开始不自觉的把“流程优化”作为解决一切问题的出发点，凡是公司领导关注的问题都打算从流程的角度去切入、去解决，这可能吗？

流程仅仅是切入企业管理问题的一个面，虽然很多问题都是与流程相关的，但是导致问题的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以，我们在判断某个问题是否适合通过流程优化的手段来解决，首先需要通过分析产生问题的原因，再来分析这些原因有多少是因为流程的问题而引起的。

都是流程优化但是方法却各异

即使选择了合适的问题准备开始流程优化的企业常会犯的另外一个问题就是：没有考虑清楚自己企业的流程优化到底应该用什么方式去进行，甚至根本不会考虑到不同流程优化的项目是需要不同的方法来支撑的。

很简单，我们只要来考虑一下某一个业务或者管理流程的优化比如新产品开发流程的优化与企业整体的流程优化能用同样的方式来操作吗？流程本身问题的优化与以业务问题为导向的流程优化的操作方式是一样的吗？部门内的流程优化与跨部门的流程优化的操作方式是一样的吗？

诸如此类的问题我们还可以问出一堆来，未必每种流程优化的方式都会影响最终的操作方式，但是我们可以肯定地判断如果没有选择合适的流程优操作方式要想取得很好的成效是非常难的。

很多企业在开展流程优化的项目的时候都会犯前面的两个错误，一段时间之后发现没有预期的效果就会回过头来倒打一耙，把流程管理或者流程优化从天上打人地下，流程管理又被批为一文不值。

首先需要摆正心态，然后再来考虑流程的优化。

流程优化操作

第一步：界定分析问题

既然企业很多时候都是因为出现了管理或者业务上的问题才会考虑引入流程管理，那么这些企业首先需要界定的是这个问题是否是重要的紧急的问题，是否是需要立马解决的问题，然后再来分析这些问题是否可以通过引入或者加强流程管理来解决。

如何分析问题的原因有很多种，我们在这里不一一赘述了。那些影响因素分析出来之后，我们可以再对照流程本身以及流程管理的常见问题来进一步分析，这些因素引发的问题是否可以通过加强流程管理来解决。流程与流程管理的常见问题参考如下：

条框太多，流程并行、串行处理不合适；

流程过程中的部门以短期利益为中心、牺牲长远利益。比如，两个业务部门互相指责、各自为各自的经济着想，导致全局受损；

管理流程的应有功能未得到充分的发挥，比如关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制；

现有管理流程在标准化上的问题，比如流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程，导致各个部门在执行工作时随意性很大；

流程在执行面上的问题，流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责，比如关键管理流程相关部门的权责与角色不明确，部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范；

流程还未与绩效考核密切挂钩，部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，部分工作交派以方便为考量 ，并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点。

从上面的分析我们不难看出，“周转箱”的问题其实不是一个很好的通过流程来解决的问题，反而发货不及时的问题是一个典型的可以通过流程优化来得以解决的。

第二步：流程管理的类型

前面我们谈到了不同的流程管理的项目操作方式对流程管理最终成效的影响是巨大的，因此选择合适的运作方式也是极其关键的。但是新产品开发流程优化的项目到底该采用什么样的方式，整个企业集团的流程优化到底该采用什么样的方式，不同行业的企业，不同管理水平的企业都会有差异，很难给出一个明确的答案。

但是，这并不意味着我们对这个问题束手无策，我们可以反过来思考这个问题，流程管理或者说流程优化到底有哪几种形式，这几种普遍意义上的形式各自又有哪些差别，针对什么样的管理与业务的情况呢？

第三步：整体上突破

前面我们也谈到流程是从一个面上来切入企业的业务与管理，这就需要我们在进行流程管理或者流程优化的项目的时候要注意两点。

第一点：流程管理一定要从整体上来进行，包括流程梳理这种方式，虽然梳理可以按照一个部门或者一个功能领域来进行，但是整体的引导与计划一定要从集团整体的角度来出发；

第二点：流程管理的价值的体现，同时需要从其他几个纬度来配合，比如企业的文化、组织与绩效激励体系，关于这一点我们在表1里面也有叙述，这里不再多说。

首先必须建立强有力的机构来保证项目得到推行，送货流程本来就牵涉到好多的部门，依赖这些部门本身来解决这个问题是不现实的，因为这里面必然牵涉到各个部门的协调的问题，必须明确，流程优化不是各个部门各自优化自己的流程；

其次，要加强概念与基本方法的培训，流程优化的过程必然是一个不断培训的过程；

然后，需要把相关的部门放在一起来开闭门的会议，分析并明确这个流程优化的关键问题。这里面必然有的三个核心问题包括：

1）、是跨部门的流程协同，需要明确流程接口；

2）、流程流转与相应的流程责任在各个部门的划分；

3）、整个流程的负责人，这么重要的核心流程必须设立一位高层来担任责任主体，负责监督、考核整个流程的运作。

最后，才是开始推动整个流程的优化，并出台相应的制度来推动流程的持续改进。