Ⅰ、 费用增加且工期拖延，这种类型是纠正偏差的主要对象。

Ⅱ、 费用增加但工期提前，这种情况下要适当考虑工期提前带来的效益

Ⅲ、工期拖延但费用节约，这种情况下是否采取纠偏措施要根据实际需要确定。

Ⅳ、 工期提前且费用节约。这种情况是最理想的，不需要采取纠偏措施。2100433B

1、费用偏差 CV（Cost Variance)

费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用

CV=BCWP-ACWP或 CV=EV-AC

当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。

2、进度偏差 SV（Schedule Variance)

进度偏差=已完工作预算费用—计划工作预算费用

SV=BCWP-BCWS 或 SV=EV-PV

当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

3、费用绩效指数 CPI

费用绩效指数=已完工作预算费/已完工作实际费用

CPI=BCWP/ACWP 或 CPI=EV/AC

当费用绩效指数<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；

当费用绩效指数>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

4、进度绩效指数 SPI

进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用

SPI=BCWP/BCWS或 SPI=EV/PV

当进度绩效指数<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后；

当进度绩效指数>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并以此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是20万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目做偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可应用。

赢得值法是对项目费用和进度的综合控制，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是由于进度拖延。而采用赢得值法就可以定性定量的判断进度和费用的执行效果。

1、已完工作预算费用

已完工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed或赢得值（EV，Earned Value））是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为赢得值或挣值。

已完工作预算费用=已完成工作量×预算单价

2、计划工作预算费用　计划工作预算费用，简称BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled)或计划费用（PV，Plan Value），即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。

计划工作预算费用=计划工作量×预算单价

3、已完工作实际费用

已完成工作实际费用，简称ACWP(Actual Cost for Work Performed)或实际成本（AC，Actual Cost），即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。

已完工作实际费用=已完成工作量×实际单价

赢得值法（Earned value Management,EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

赢得值法作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。