第1章 概述

第2章 政府工程（PM）项目管理基本理论和制度基础

第3章 政府工程（PM）项目进场准备阶段管理

第4章 政府工程（PM）项目管理实施阶段项目管理

第5章 政府工程（PM）项目管理收尾阶段项目管理

第6章 项目管理常用表 2100433B

本书为国内知名工程管理咨询企业浙江江南工程管理股份有限公司组织编撰的针对工程项目管理的经验交流及分享用书。书中从企业角度系统阐述了政府投资类PM管理模式的项目管理服务的背景、PM模式在政府工程中的优势、国际上政府工程项目管理的通常做法、国内政府工程项目管理的特点，围绕着工程项目全生命周期，结合企业在市场实战中的经验总结，对政府工程项目管理的理论和制度基础、进场准备阶段、实施阶段以及竣工移交阶段几个模块进行了详尽的阐述。本书主要从实战应用角度出发，几乎涵盖了政府工程项目管理全过程每个阶段的具体操作流程、注意事项等内容，甚至涵盖了政府工程项目管理各实施环节中的工作用表，对政府工程项目管理实践操作具有较强的针对性。

PM技术领导类型的评估

PM技术主要用于领导类型的评估，以改进领导方式，提高管理水平。

PM技术除了让下属评价直接上司外，也可以让领导自评。这样，领导者可以将自评结果与下属评价结果进行对照，看看是否一致，差距何在，以便改进不足之处，向PM型努力。经过一段时间之后，可以进行再测，以检验改进提高的程度。比如，原来测定结果是P型领导，由于注意改善M因素，一年之后再测结果，很可能就成为PM型领导。

PM技术企业诊断和咨询

PM技术对一个团体或组织具有诊断意义。PM技术可以作为企业诊断和咨询的有效方法，具有很高的实用价值。对现职领导或干部的评测结果，可以为选拔干部提供科学的参考数据。

以往领导干部的选拔，通常由上级领导根据一些原则凭主观印象加以选定。在候选人员之间缺乏客观的定量指标加以比较。 PM技术为领导行为的定量评价提供了一种客观而科学的方法。当然，选拔领导干部有许多标准，只有把PM技术与其他的选拔标准结合起来使用，才能发挥其积极作用。

通过评测，可对每一领导的类型有一个大致的了解。

在现实中，PM型领导毕竟不是多数，因此，在配置干部时，可考虑到干部的领导类型的搭配。在组织领导班子时，把P型的领导与M型的领导进行搭配，避免 P型与P型，M型与M型的搭配，也许会起到一种取长补短的效果。

《业主方工程项目管理：PM基础与实务》为《监理工程师能力建设系列读本》之一，系统地介绍了工程项目策划、项目组织、发包模式、管理规划、项目实施与风险控制等内容。通过这些内容的学习，对监理企业和人员掌握工程项目管理原理，提高技术创新能力和管理创新能力，依靠技术能力和管理优势占领工程项目管理市场有较强的指导和引导作用。　《业主方工程项目管理：PM基础与实务》可作为监理工程师继续教育教材，也可作为从事工程管理工作的业主、监理、施工等单位，以及建设行政主管部门等有关部门和人员的业务参考书，也可作为有关高等院校教学参考用书。

第一代，传统模式；第二代，启用静态网站；第三代，刚性软件；第四代，柔性产品。

第一代科技项目管理模式是传统办公模式，即通过电话、传真、复印、电脑、邮件等办公手段的使用，曾大大提高过政府办公效率；但整体来看，这些都是“量变”。第二代到第四代是基于互联网的办公模式，尤其随着业务管理软件的深入使用，极大地提升了政府办公效率，给科技项目管理带来“质”的提升。

目前国内多数单位的科技项目管理还处于前三代模式。在目前的技术条件下，第一代、第二代模式显然已经落伍，即便第三代模式也由于其设计思想的局限性，显得太“刚性”，不能随需而变，已经远不能满足科技项目管理要求。

具体分析如下：

对政府机构：由于采购和使用多个科技管理软件，采购成本高，学习成本高，维护成本高，只适用于刚性的不变的政府业务，管理变更或新增加科技计划时，只能由原软件开发商修改程序；

对申报单位：系统庞大，严重占用客户端电脑资源，不支持业务调整的报警功能，兼容性差，学习使用困难，由于没有经过多个客户检验，专门订制的软件的稳定性和健壮性也不够。

第四代科技项目管理模式是在第三代模式实际应用的基础上发展起来的，是一个比较完备的科技项目管理模式。如果说，第二代、第三代科技项目管理模式完成了科技管理变革的“助跑”，第四代则完成了“起跳”，是科技项目管理的一个飞跃，能够极大地提高科技项目管理的效率。