工程企业成本管理：积极推行项目化管理
从软性方面对项目进行管理，在公司股份化的推动下，对公司进行重新整合，撤消原有体制，将项目部组成自负盈亏的经营体，把责权利与项目部挂钩。建立以项目经理为核心的项目部，项目部具有经营自主权，将成本控制下放到项目部，项目部自觉进行成本控制，总部进行日常的管理和宏观的控制。项目部自己寻找项目进行投标，公司只做信息发布和辅助投标功能。改变原来的等着工程做，变为找着项目做，推动狼群战术。公司对市场进行区域划分，鼓励稳固原有市场，开发新有市场。
对原有资源进行划分，建立人才力市场和设备机具市场。鼓励人才自由流动，项目部和技术专业人员实行双相选择。针对大型及专业性强的工程，成立公司直属项目部，保留工程骨干，培养专业人才。对原有机具设备进行拍卖承包，将部分机具设备折价卖给项目部，既壮大项目部自身实力，也减少公司折旧维护费用，并提高了设备利用率。将部分特种机具承包给公司个人，由个人寻找市场，按期交纳租赁费用，减少公司费用。
