基于“汉高2020+”的全新战略重点而展开的财务目标，力图将整个运营体系的动力输出与管控机制有效地黏合起来。
文/本刊记者 吕丹
2016年对汉高而言是意义非凡的一年。在充满挑战的市场环境下，汉高的销售额和收入再创历史新高，销售额达到187亿欧元，收入实现高质量增长。而随着全球市场波动加剧，企业面临的不确定性也日益增加，顺应市场发展需求，灵活应变显得尤为关键。在这一背景下，汉高于2016年11月提出了简称“汉高2020+”的全新战略重点及财务目标，为汉高到2020+年及以后的发展描绘出蓝图。近年，汉高在上海建立了研发中心和生产基地，包括全球最大的黏合剂工厂汉高“龙工厂”和汉高黏合剂技术创新中心等，为中国市场和亚洲地区的客户提供创新产品。今年，汉高获评中国上海浦东新区政府授予的“先进制造业突出贡献”和“经济突出贡献”企业称号，以表彰汉高对当地市场所做的贡献。
“这些成绩也让我们备受鼓舞。对于‘汉高2020+’战略，财务团队也一定要助力前行。”汉高大中华区财务总监及合规代表林仲坤在接受《首席财务官》专访时表示。
标准化的财务“配方”
从汉高全球的角度来看，通过并购来获得新的技术和市场机会也日益成为一个创新的主渠道。林仲坤表示，汉高对每一项商业并购都非常审慎，以符合公司发展的整体战略为重要考量。而成功整合被收购企业也是汉高引以为傲的地方。在全球范围内，汉高相继收购了乐泰和国民淀粉公司，这些重大收购成效显着，加强了整体的产品组合，巩固了市场领导地位。2016年9月，汉高完成了对Sun Products公司的收购，这是公司历史上的第二大交易，标志着汉高迈出了一大步，并大幅增强了汉高在北美地区的洗涤剂及家用护理业务。
“财务部门作为促成企业并购（M&A）的关键一环，我们从最初的尽职调查就开始跟进并购事项，并从税务角度提出建议和解决方案。最重要的是，我们力求在完成并购的100天内整合被收购企业的财务系统，增强双方的协同效应。”在林仲坤看来，标准化的财务“配方”能够强力促进并购对象的有效整合。
谈到并购后的协同效应，就不得不提到汉高清晰的财务体系——完全遵照包括国际财务报告准则（IFRS）的财务标准和政策，进行会计处理、财务计划与分析，并高效地整合各类财务数据。林仲坤具体介绍说：“全球统一的财务体系能确保全体汉高员工无论在哪里工作，都使用相同的标准化财务体系进行业务操作。当我们因业务拓展需求而收购了一家公司或者成立了新业务时，同一套标准流程让我们能高效地进行整合，因为不论在哪个国家经营，是工厂还是办公室，财务流程从资金管理、税务、会计到OTC、P2P都有统一的标准化操作，无一例外。”
此外，准确的人员管理也是构建完善财务体系中的关键一环，汉高始终不遗余力地为财务人才提供各种发展机会，吸引年轻的财务人才加入，并留住优秀员工。林仲坤介绍到，在汉高的财务团队中，管理培训生的百分比在10%左右。这一为期两年的管理培训生项目，为他们提供了在3至4个跨职能部门轮岗的机会，获得各种软硬技能培训。培训生们在每一个轮岗阶段的工作表现会定期得到管理层的评估及反馈。这样系统规划的项目使得培训生们可以获取更具战略性的全局视野，并更好地设计自身的职业发展道路。“有几名2011年和2013年加入汉高的管培生现已晋升到了财务部的管理层，以鼓励他们的出色表现。”
数字化“增效剂”
大数据、云计算和移动互联网等技术的变化在改变企业外部生态的同时，也改变着企业的内部生态。数字化已然成为“汉高2020+”中极为关键的“增效剂”之一。
“我们所有的财务工作都需要经过系统，没有任何人工流程，无论是SAP还是本地系统的报告都是自动生成，这本身就是数字化的证明。”林仲坤表示，财务部必须更有创造性，即抛弃传统思维，否则就可能被淘汰。“例如我们快消品业务部的客户一般都是新新人类，他们都习惯于在网上和手机上购物，如果我们不能及时提供优质的购物体验，会立即被市场抛弃。”
因此，汉高财务部也支持了许多数字化项目，如各个业务部的网上平台。林仲坤介绍，汉高在中国有很多子公司和业务单元，但对于顾客而言，他们希望在汉高的网店中可以买到所有商品，而只需一次付款。那么对于财务而言，如何高效地将货款支付给不同的业务单元就成为一大挑战。另外财务部还为各业务部门提供各种信息，例如存货的信息（如库存的保质期）、客户的信息（例如某客户的规模、过去6个月的付款情况），便于各个业务部获得信息后做决策。尤其在双11期间，快消品业务部需要这些信息来及时调整策略，抢占先机。
投资于增长方面是“汉高2020+”中的战略重点之一。林仲坤透露，汉高将实施多个策略，以优化资源配置、专注于管理净收入、进一步提高结构效率和不断扩大全球供应链组织。为控制预算和成本，汉高制定了严格的审核程序，并开发了相应的投资评估工具。“我们从汉高所有涉及的领域和过往经验里获得了大量业务、生产、采购、财务等方面的数据，通过分析得出投资决策。而一项投资落地需经过细致分析和层层审批，我们财务人员会仔细分析数据，以确保项目净现值、投资回报率等指标具有吸引力。”
提高财务对业务的“黏性”
曾在2013年至2015年间在贝格斯（Bergquist）公司担任财务总监的林仲坤，后因汉高收购了贝格斯公司，从而正式成为汉高的一员，并开始担任大中华区财务总监及合规代表一职。林仲坤的职场经历非常丰富，他曾在加拿大留学并在香港工作过一段时间，并一路在跨国企业任职，在之前多个跨国企业工作的经历中，学会了如何为各个部门提供支持，并且成为业务部门坚实的合作伙伴，这一背景对他成功就任汉高大中华区财务总监一职至关重要。“可以说，我个人在汉高的职业发展历程正是汉高对并购后的人才培养和任用的成功案例，也足见公司对并购后的员工和企业文化融合的重视。”
汉高拥有多元化与包容性兼具的企业文化，正得益于此，才让林仲坤能够在并购后获得不断提升、快速学习和融合的职业发展资源与渠道。而在并购期加入汉高的这一特殊时机，也让林仲坤获得了更多相关的业务经验。
林仲坤坦言，“对于汉高这样一家业务繁多的跨国企业而言，有许多利益相关者，我们需要成为他们的业务伙伴，为其提供解决方案和合理的建议。最大的挑战在于，如何在变化多端的市场环境中，应对客户日益增长的要求。因此我必须让团队成员保持高效率的工作状态，这样他们才能应对不同的挑战。同时，拥有一个稳定的团队也至关重要，许多成员比我更早加入汉高，他们的专业性有目共睹。我们在提供培训项目时比较有选择性和针对性，为高价值员工提供更多的培训机会，分层次地培养员工。”
最令林仲坤感到欣慰的是把财务团队定位为各业务部的“合作伙伴”，无论哪个业务部，他们都会觉得财务部为其提供了很大帮助，这是林仲坤为财务部门的定位带来的一项重要转变。另外财务部门的实力也得到了显着增强，尤其是稳定性和主动性方面。
“在工作上我会把压力视为动力，看怎样可以做的更好。在时间管理上，如何在有限的时间和人员的情况下平衡日常工作，创造更大价值，这是我和整个团队需要面对的挑战。”
对于时间管理而言，林仲坤强调，优先性是一个重要指标。需要评估一个项目的重要性，然后给予不同的优先级。林仲坤的另一个心得是，需要授权给团队成员，让他们自己做决定，这能让他们更主动地工作，体验到更多的成就感。
“在汉高，不断有新的优秀员工加入，而且现有员工也会有许多调岗的机会。我支持团队成员加入其它部门，如果他们加入其它部门，我会为他们出色的工作能力而骄傲。因为这证明了我培养出来的员工获得其它部门的认可，也对公司的发展有利。”
在林仲坤的团队里，最关键的是工作的积极性和管理的公正透明。对于资深员工，他们在目前的岗位已多年，一般工作与生活相对稳定。这些资深的员工是团队的根基。对于年轻的员工，要确保其了解自己的发展节奏和所处的位置，通过积极的交流帮助他们了解自己真正想要做什么，并且保持公正，使得相同能力的员工拥有公平的机会。
目前，直接汇报给林仲坤的员工平均在汉高工作5年以上。此外，汉高从内部提拔进入管理层的员工达80％以上，这个比例是非常高的。
“我的办公室对每个人都是敞开的，他们有任何职业规划或者其他方面的问题，我都愿意与他们共同探讨。”在林仲坤看来，财务人员需要有很强的业务水平以及强大的软实力，包括演讲能力、沟通能力、领导能力等。最重要的是时刻关注社会以及行业发展的趋势和当前的热点话题，以及这些事件背后的原因。以“一带一路”为例，你需要知道政府为什么推出这一战略，其目标是什么，这能帮助你和其它的利益相关者更好地交流。此外，还需要了解中国以外的世界宏观环境发生了什么变化，这些变化可能会对公司的业务带来什么影响。“作为一个财务人员，哪怕是基层的工作人员，也需要紧跟社会热点，思考身边发生的事件可能带来的影响，而不仅限于每天的日常工作。这样才能举一反三，为未来的职业机遇做好准备。”
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