如果相信未来的世界是网络化的，那么企业的发展定位其实只有两种选择：做点，或做线。如果做点，就需要自身有非常大的吸引力；做线，就需要最大化联通各种点，并促发他们之间发生反应，即耦合力。
如果说未来企业集团的架构总体上遵循一种“耦合态下的自组织”原则，那么逻辑就拉通了：自组织体就是“点”，耦合是“线”。既然自组织的天然属性是无法被预先设计的，那么可以设计的就只有耦合态了。
这里涉及到一个新概念：耦合模式。
就如同曾经企业集团在设计集团管控体系时需要管控模式（财务管控型、战略管控型、操作管控型）来指导一样，集团价值耦合体系的设计亦需要以“耦合模式”来引导和细化集团具体的组织结构、功能定位和配套运行机制。
于是，我们可以给集团耦合模式做出这样的定义描述：集团内外部各相关利益主体间基于某种功能的实现目的而形成的互联导向、原则和策略。集团的耦合战略将决定耦合模式，而耦合模式必须与集团耦合战略相适应。
笔者将耦合模式划分为四种类型，具体包括：业务协同型耦合模式，活力激发型耦合模式，资本循环型耦合模式和生态联盟型耦合模式。
特征：
母公司基于集团价值最大化原则提出一套整体的价值协同主张（例如一套集整商业模式），这套整体主张原则上应该对所有参与协同方有利，以此引导各SBU在完成自身业务活动的同时，还能积极参与到集团层面的价值协同之中，并形成一种新的耦合关系。这其中，将涉及到一系列内部交易规则。
图1：业务协同型耦合模式示意图
特征：
母公司自身不再拥有独立的业务活动，业务操作的实体全部下沉到各业务单元。这样，为了最大限度激发各业务单元的活力和自主创新能力，母公司选择将经营自主权充分下放（各业务单元将呈现非常典型的自组织特征）。同时，为了让各业务单元轻装上阵，母公司转变角色，扮演起高质量、快速响应和综合低成本的公共服务提供者；对外要像八爪鱼一样嫁接资本、人脉和资源，对内要重组自身在研发、产品、服务、渠道和行业经验等方面的优势，通过模式、文化和管理机制（股权激励机制、内部创新机制、大脑联网机制、内部交易机制等）的改造，成为兼容互联网化自组织的高吸力平台。
另一方面，母公司要引导各单元进行互联网化改造，不但要对外深度嵌入整个互联网世界、从基因上进化为互联网化的组织，同时鼓励各单元之间进行积极的、自由的、内部市场化的协同和重组，乃至结成较为牢固的内部网络。
最终，整个集团便形成了“价值服务平台 特种小分队网络”特征的组织架构。
图2：活力激发型耦合模式示意图
特征：
集团内部已形成较为清晰而独立的产业板块和金融板块，这使得集团可以在自身内部实现产业资本和金融资本之间的循环放大运作。产融层面的耦合将是更高层次的一种耦合形式，这种资本层面耦合的不断深化将把集团运作推向一个新的高度——财团。
图3 资本循环型耦合模式示意图
特征：
生态联盟型耦合模将视角更多放到了外部的互联和耦合关系上，集团各级单元均可按照某种诉求和规则组建或参与到各自的生态圈中去。但需要强调的是，在这个过程中，集团内部的耦合优势越强，越利于各单元在各自生态圈中确立强势的关系地位，越有利于将该集团自身的耦合规则输出复制到外部生态圈中，乃至成为主导角色。
图4 生态联盟型耦合模式示意图
四种耦合模式的提出，其思考和设计的范畴已经远远不限于具体的互联网技术和狭义的互联网思维层面，而是一种泛互联网的思维，其所探索的是各种可能的互联耦合维度，寻求的是一种综合立体的互联耦合状态。在实际操作过程中，四类耦合模式既可单独存在，亦可在集团不同层面进行“混搭”设计。
对于集团型公司而言，所谓的“最佳母公司”其核心任务就是要在设计并持续优化集团耦合模式上下功夫，通过不同层级的耦合关系强化获取耦合优势，推动整个集团的持续发展和进化。
互联网时代，集团与集团的竞争将核心表达为耦合优势的竞争。
