书摘

规则1

预算的困扰

我们必须正视一个事实：编制一份预算通常是一件挺伤脑筋的事。为什么说编制预算是一件挺难的事呢"para" label-module="para">

首先，预算编制的过程经常是独立的，不同部门各自编制各自的预算，也就是没有一个上层的主管统一协调，因此各部门也无法取得可能会互相影响的相关资料。其次，预算可以算是一家公司在计划过程中产生的最重要的结果。然而如果上级主管并没有说明公司的目标、方针并制定发展计划，那么中下层主管就很难来编制一份可以达成公司目标和方针的预算。第三，预算本身就是在计划未来。就象所有的计划一样，它们需要详尽的描述并做出一些相关的假设和预测。预测将来通常都是一件吃力不讨好的工作。因为将来是一个移动的靶子，一份好的预算就应该能反映这种不确定性或者说能够反映这种风险。第四．预算是用来检查和控制以后的运作和活动的。作预算的过程必须产生一份可用以区别可控制和不可控制事件的蓝图。第五，作预算必须根据统计数据，而且必须以财经术语来表示的。许多主管级人员都没有受过正规的会计学训练，因而在了解涉及编制预算的会计知识上就相当困难了。最后，会计过程是一项极其费时的工作。要准备成堆的帐本和电脑计算表并全都加以重新编制。

如果预算程序是这么一项昂贵、困难而且耗时的事，那又为什么要编制预算呢"para" label-module="para">

战略计划是代表最高阶层的计划的，必须由高级主管以从上到下的方法发展出来。这些计划是为实现企业的目标和方针所设计的。战术计划则是依循这些战略计划所编制出来的，并侧重于发展完成战略目标的工具和技术。战术计划是用由下往上的方法编制的，其所涉及的期间通常较短。战术计划比战略预算来得更详尽，通常在某个部门的内部或某项作业里即可完成。战略针对的是整个企业．而战术技术则描述不同的部门以及其功能如何完成战略目标和方针。

当然，有协调良好的预算程序才能得出理想的预算。你的企业应该发展与预算程序相适应的战略和战术计划。每一种计划都应该有相互呼应、连贯一致、信息沟通畅顺。如果预算程序做得不好的话，你的企业就会象是被架空起来运转，徒然浪费时间去编制一个毫无帮助的预算。做得好了，即使预算过程可能依然是困难而耗时的，却还是值得去做。

规则2

营业预算

制定计划有“从上到下”也有“从下往上”的两种方法。战略计划就是由高层主管制定出来，再往下传达至企业较低层去实施。这种实施或称为战术计划，是以预算的形式表现出来的。总预算则是将这些单个的预算再结合而成的。

总预算并不是一项单独的预算，而是一种组合性的预算。总预算可以分成营业预算和财务预算两种。营业预算包括营业额预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算和工厂一般管理费用预算。

编制总预算的第一步就是编制营业额预算。营业额预算所作的预测应当能涵盖整个与计划相关的时期。营业额之所以被列为第一步，是因为它会影响其他大部分的预算项目。预测营业额包括三个步骤：第一，估针预算期间的销售量；第二，估计单位售价；第三，销售量乘以单位售价即可估计营业收入。如果想将预算划分成较短的期间，比如按季度来计算其营业额，那就需要第四个步骤，即将每个季度拆开分别进行估计。

由于销售量和单位售价并非彼此毫不相干，因此这两者必须分开来估计。对大部分产品而言，售价越高销量就越低。最佳的售价可以根据公司的历史的特定数据、产业数据和经济学理论上的供给和需求的关系来估算。下面是一个简单的营业额预算的例子。

营业额预算编制完成以后，下一步就是编制生产预算。生产预算是以产品的产量(单位数)或购买量来表示的。营业部门的经理或生产部门的主管则是按照营业额预算来决定生产量和需要的库存量。因为生产量和销售量并不一定完全吻合，所以生产预算必须要考虑留出一些调整

的空间以备出现生产不足或过剩的情况。这个调整通过存货预算反映出来，而存货预算则又反馈到生产预算上。以下的生产预算例子是根据上述营业额预算的例子所编制的。

因为产品种类、机器型号、生产线建立时间和成本的不同，可能有不一样的最佳或最有效的生产过程。在这个例子中，生产过程和期末存货是合起来管理的。过分集中的存贷管理会显著地提高生产成本。

直接材料预算则是利用生产预算来估算所需的直接材料和相关的成本。以下这个简化了的直接材料预算也是根据前述例子的生产预算所估算出来的。

如果有多种产品在材料消耗上有不同，那么材料预算表就必须再加以扩充才能清楚地显示什么产品在材料利用上效率较高。

估计每一种产品生产时所需的直接劳动成本。这项预算所涉及的每个步骤都是直接了当的。第一，估计生产每一单位产品的直接人力工时；第二，估计每个人力工时的成本；最后，将每小时的人工成本率乘上总人力工时就可以得出总的直接人力成本。以下，是一个产品的直接人力预算的例子。

未来总是无法肯定地预测，但是文化馆业却也没有办法，只有生存在这样的环境时在，它们发展出包括长期和短期的计划，目的无非就是增加有人的财富，而这些计划又必须能让结果符合公司的宗旨和目标，预算，就是正式地表达出产生这样的结果需要什么资源，一份预算只对它所对应的那项计划有用，相对的，那项计划也仅适用寺它所相关的决策，因此决策最好的结果，就是与其原先所做的假调和预测相符合，经理人员虽然早已明白预测未来所含的不确定性，然而预测被认为是预算过程中的关键也不过是近几十年的事，电脑和预测用的软件的发展，因然促命名了大家大量地使用预测，但这还 是主要的原因。

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