有资料显示，集团公司及所属全资子公司和控股公司共有员工359人，其中集团领导班子成员6人，本部中层管理人员19人，所属企业领导班子成员38人。津投集团积极探索，大胆创新，不断深化人力资源管理改革。通过外部引进、内部培养等途径，在能源、交通、金融、物流、房地产、高新技术、现代制造等领域聚集了一批高层次人才，成为企业发展不可或缺的核心资源。资料显示，有博士1人、硕士15人，大学文化程度的109人。具有正高级技术职务的7人，具有副高级技术职务的71人，具有中级技术职务的70人。2000年11月，集团所属力神电池股份有限公司建立了博士后流动工作站。各项研究工作进展顺利。
为进一步营造有利于人才脱颖而出的环境，推动各类管理人员提高自身素质，促进各项工作的开展，集团广泛开展了竞争上岗工作。自2001年以来，先后有42人（次）通过竞争上岗走上了中层管理岗位。
“十一五”期间，是天津市加快实施“三步走”发展战略和五大战略举措，加快规划和建设滨海新区的关键时期。为适应该市经济形势发展的需要，尽快在天津投资集团系统建立一支素质优良、结构合理、数量充足的人才队伍，为集团的跨越式发展提供强有力的人才保证和智力支持，特制定本规划。
一、人才队伍建设的主要目标
“十一五”期间，人才队伍建设的总体目标是：人才总量有较大增加，人才结构与集团经济发展基本适应，人才队伍的整体素质有明显提高。干部人事制度改革取得新进展，有利于人才脱颖而出、人尽其才的机制逐步建立，人才成长环境进一步优化。具体目标是：到2010年，系统内具有大专以上学历人员要达到员工总数的95%以上。其中，具有大学本科学历的人员要超过40%，具有研究生以上学历的人员力争达到10%。高层次人才队伍建设要达到“115”目标，即，具有现代管理理念、熟悉国际惯例、在行业内有一定影响的企业经营者或企业家力争达到10名，高层次复合型、专家型、研发型业务带头人要达到10名，各类专业技术骨干要达到50名以上。
为完成上述目标，必须大力完善人才工作机制，夯实人才工作基础。具体措施分阶段实施的近期目标是：2006—2007年，开展人力资源管理信息化建设，完善干部人事档案、工作档案管理，夯实基础性工作；完善人才招聘与引进制度，加大急需人才的引进力度；进一步贯彻落实中层领导干部竞争上岗制度，选拔一批有发展潜力的优秀年轻干部充实后备人才库；健全领导班子和领导干部绩效考核办法，积极推进薪酬制度改革；开展“四好”领导班子创建活动，健全领导班子建设机制；探索以能力建设为核心的培训模式，制定并实施培训规划。中期目标是：2008—2010年，进一步完善人力资源基础工作，全面提升人才工作水平；统筹整合和完善人才招聘与引进机制、激励约束机制、培训机制、人才培养机制、领导班子建设机制，在更高水平上形成有利于人才脱颖而出、人尽其才的氛围，全面提升员工素质和能力。
二、人才队伍建设的指导思想和基本原则
人才队伍建设的指导思想是：坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢固树立和全面落实科学发展观，认真贯彻落实全国和改市人才工作会议精神，紧紧围绕集团公司经营战略目标，以人才能力建设为重点，以人才招聘与引进机制、激励约束机制、培训机制、人才培养机制、领导班子建设机制的完善为主线，大力加强人才队伍建设，为津投集团的发展提供强有力的人才保证和智力支持。
人才队伍建设要坚持以下原则：党管人才原则。充分发挥各级党组织的领导核心作用，管政策、管宏观，保证人才工作始终坚持正确的方向。以人为本原则。树立科学的人才观，遵从“人是企业的核心资源”、“人人都可成才”的管理理念，落实“四个尊重”，坚持“四个不唯”，充分调动人才的积极性，促进人与企业的和谐发展。以能力建设为核心的原则。加大培训力度，提高员工的学习力、执行力，重点培养人才的创新精神，开发人才的创新能力。
三、人才队伍建设的具体措施
人才队伍建设将本着解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新的精神，统筹规划，分步落实，在实践中不断改进和完善。
（一）完善人才招聘与引进机制，探索智力引进模式。积极运用市场配置手段，面向社会引进具有大学以上学历的各类专业技术人才和高层次管理人才。制定优惠政策，打破户籍、身份等方面的限制，面向海内外广聚贤才。重点引进经营管理人才、投资开发人才、投资顾问、期货分析师、保险经纪人和融资租赁人才。坚持人才“不求所有，但求所用”的理念，积极探索智力引进模式。与高等院校、科研机构和国内外知名企业建立长期合作关系，共同开展课题攻关、项目调研，或开展人才相互挂职锻炼，实现人才互动、智力互动。在条件成熟的情况下，可建立博士后工作站。组织所属公司和各业务部门有针对性地建立相关领域社会人才信息库，以便及时开展人才和智力引进工作。
（二）以提高效能为目标，改进激励约束机制。坚持对所属全资公司和控股企业出资人代表、经营管理者和党务工作者进行分类管理和分类考核，进一步完善反映经营业绩的财务指标和反映综合管理能力的非财务指标相结合的企业经营管理人才评价体系。改进考核方法，坚持做到定性考核与定量考核相结合，日常考核与年终考核相结合，群众评价与领导评价相结合。按照报酬与风险、责任相一致、短期激励与长期激励相结合、奖励与惩罚相结合的原则，研究制定《全资公司和控股企业主要负责人薪酬管理办法》，探索和尝试薪酬与绩效紧密挂钩。引进高层次人才时，可实行年薪制、自带项目入股参与分配、高额奖金等多种形式的分配制度。研究制定《外派人员管理办法》，在进一步调动企业外派人员积极性的基础上，加强对外派人员的监督和管理，最大限度地维护企业利益。建立“总经理奖励基金”，对优秀拔尖人才和做出突出贡献的人才实行高酬重奖。
（三）以能力建设为重点，构建全方位培训机制。为适应建设“学习型企业”的要求，以提高各类人才思想政治素质和履岗能力为重点，大力推进终身化、网络化、开放化、自主化的培训体系建设。从企业经营战略的高度设计、部署、实施人才培训规划，构建大培训格局，做到企业培训与员工自我培训相结合，全员培训与重点培训相结合，学历教育与技能培训相结合，理论学习与实践锻炼相结合。针对不同层次、不同类型专业技术人员实行分类培训。立足于企业现有中高级管理人员和有发展潜力的业务骨干，借助外脑开展先进管理理念培训和高级职业经理人培训及资格认证；对技术型、专家型业务干部，要有计划地选送到高等院校进修；对专业技术人员，要加大以新知识、新理念、新技术、新技能为主要内容的岗位培训的力度；按照工委“人才深造工程”和“双学历工程”的要求，鼓励各类人员参加与工作相关的学历继续教育。中层领导干部每年参加理论和业务培训不少于20天，普通员工不少于10天。尝试向员工发放年度学习书刊费的做法，为员工实施自我培训提供便利。建立培训投入制度，每年从企业利润中提取一定的培训费用，专款专用，以保证各项培训措施的落实。建立培训考核制度，对培训的效果进行检验，以提高培训的针对性和实际效果。
（四）着眼企业发展需要，创新人才培养机制。着力选配一批德才兼备、实绩突出、群众公认和有发展潜力的优秀年轻干部充实后备干部人才库。中层正职后备主要由35-45岁的人选组成，中层副职后备主要由30-40岁人选组成。在后备干部的培养上，要通过内部岗位交流、外派挂职锻炼等方式丰富其实践经验，特别优秀的还要输送到国内外知名企业挂职锻炼或放在关键岗位、重点工作中锻炼培养。继续贯彻落实竞争上岗制度，为年轻干部提供更多的公平竞争机会，激励年轻干部自我完善、自我提高。对新招聘的应届大学毕业生，实行见习期制度，一年内不确定工作部门和岗位，在集团本部、基层单位的不同岗位进行轮岗培训。见习期满后，根据考核结果和实际需要，由集团统一分配工作。
（五）强化班子整体功能，健全领导班子建设机制。以开展创建“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”领导班子活动为载体，围绕领导班子整体功能的发挥，不断深化领导班子建设。改进中心组学习制度，每季度集中学习2-3天，重点研讨解决一两个问题，着力提高学习质量，促进思想政治素质的提高。进一步完善企业领导体制和管理方式，积极推行“双向进入、交叉任职”。建立健全企业领导班子考核评价标准和体系，坚持实行年度考核和聘期（任期）期满考核。继续贯彻落实民主集中制的各项制度规定，严格执行民主生活会制度，增强领导班子的凝聚力、战斗力。
（六）加强人力资源管理部门自身建设。大力加强人力资源管理队伍建设，积极引进和培养人力资源管理专业人才。完善干部人事档案、文书档案管理等基础性工作。结合集团公司网上办公系统的实施，完善人力资源工作信息化建设，完成人力资源数据库、后备干部人才库的建立。
