我的前两本书（《改善：日本企业成功的奥秘》《现场改善：低成本管理方法》）为日本之外的人了解“改善”奠定了基础。改善既可以是一种个人哲学，也可以是企业经营的改进系统。尽管它最初仅是作为一系列的方法工具被理解，诸如全面质量控制、全面生产维护、及时制管理、质量小组以及员工提案建议制度等，但是西方世界对改善的理解已经越来越接近其本质了：一种通过培养员工成为问题解决者而赢得竞争的策略。

本书将介绍改善如何传播到世界每一个大洲，与各种文化相融合，直面各种特别的挑战，以及获得了怎样的成功。“现场”在日语里的意思是“真正的地方”或者“工作场所”，本书将带大家到30多个真实的地方，在那里改善已经成功变成组织文化的一部分。本书解释了如何运用一种常识性、低成本方法管理现场，而现场是价值被创造的地方，无论这个地方是生产线、医院、政府部门、购物中心和机场，还是工程机构。本书并非理论著作，而是行动指南。本书的终极要义是，无论读者获得了多少知识，如果没有被付诸日常实践，则毫无用处。现场改善不仅提供理论性的知识，还提供如何运用这些知识去解决问题的参考框架。为了这个目的，书里提供了许多检查表、实例和案例研究。

一种实现持续改进策略的常识性、低成本方法

当今的管理者经常尝试应用各种复杂的工具和技术，去处理那些他们原本可以用常识性、低成本方法解决的问题。从某种意义上说，他们需要“反学习”，以消除那种尝试用越来越复杂的技术解决日常问题的习惯。进一步说，领导者不仅要将改善和企业卓越运营当作工具或者技术，更应该将其当作企业战略永无止境发展的支柱。

将常识付诸实践，正是本书的主题。无论是经理、工程师和现场主管，还是普通员工，对于每一个人来说都是如此。《现场改善》涉及管理者的职责以及培育学习型组织的需求。我相信，最高管理层的职责之一应该是挑战所有的管理者，让他们实现比以前更高的目标。同样，一线主管人员的职责是挑战工人，让他们总是能取得比以往更好的绩效。不幸的是，今天的许多管理者已经忘记这个职责很久了。

另一个影响大多数公司的问题是，花了太多的精力用于“传授”知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。优秀的管理者在追求“精益管理”的过程中，应该努力带领整个公司去学习这些价值观。

要解决问题有两种方法。第一种是创新，也就是应用最新的高成本科技，诸如最时髦的计算机技术和其他工具，同时投资一大笔钱；第二种是运用常识性工具，如检查表以及其他不需要花多少钱的工具，这个方法被称作“改善”。改善可以让每一个人都参与进来，从组织的总裁到一线员工，为了成功而一起进行策划和执行。本书将会展示，改善如何在许多企业获取真正富有回报的成果的过程中，作为关键的组成部分而取得令人刮目相看的改进成果。

回归基础：环境维持、浪费消除和标准化

自《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，许多人都曾寻找并且问这样的问题:“下一步我们该做什么？”但是很多时候,他们都过高估计了横亘在他们面前的困难。我们要做的是回归到更基础的事务上，问问自己，在维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，我们到底做得如何。公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善的三个最基本的法则：

环境维持

浪费消除

标准化

环境维持是优秀管理不可或缺的一部分。通过良好的环境维持，员工获得了对自律的理解，并通过反复实践加强理解，而没有自律的员工，则不可能给客户提供高品质的产品或服务。

在日语里，“muda”一词的含义是浪费。任何不能创造附加价值的活动都是浪费。现场的人要么创造附加价值，要么不创造。这一点也适用于任何其他的资源，如机器设备和物料等。假设一家公司的员工每创造一分附加价值的同时，“创造”了九分浪费，那么通过将浪费减少到八分，将创造的附加价值提高到两分，就可以使他们的生产率加倍。浪费消除可谓提高生产率和削减运营成本最为经济有效的办法。改善强调消除现场的浪费，更甚于为了创造附加价值而增加投资。

一个简单的例子能揭示改善在成本方面的益处。假设一名从事家用电器产品装配工作的操作员站立在自己的工位前，将某种零部件装配到主体产品上，被装配的零部件被放置于操作员后面的一个大的容器里，为此，转身拿取零部件的动作会花操作员5秒的时间，而实际的装配时间只不过2秒。

现在让我们假设零部件被放置在操作员面前。操作员只需要简单地向前伸出手臂拿取零件，这个动作只需花1秒。操作员可以用节省下来的时间专注于（创造附加价值的）装配工作。于是，在零件放置地点方面的一个简单改变（消除了向身后伸手的动作浪费）就能取得4秒的收益，并进而可以转变成为3倍的生产率提升。

如此小的改进，如果发生在许多工序中，累积起来就可以带来可观的质量改进、成本降低以及生产率提高。将这样的方法运用于所有的管理活动，尤其是在最高管理层应用，教给大家用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技能，则可以逐渐地实现及时制精益管理系统。作为对比，如果管理层主要关注于创新和突破，则他们可能倾向于购买新的软件、设备或者能使公司更快地执行自己工作的能力。但是，这并不会消除目前系统中存在的浪费。而且，在新设备或能力上的投资会花钱，消除浪费则几乎不花什么钱。我们当然需要创新，但应该建立在改善的基础之上。本书里电装工程公司以及其他公司的案例研究有助于读者理解上述过程是怎样进行的。

在现场进行改善实践的第三个基础是标准化。标准可以被定义为执行工作的最佳方法，对于产品或者服务来说，它们都是经由一系列工序达成的结果，因此在每一道工序上都必须维持某种标准才能保证质量。维持标准是在每一道工序上保证质量和防止错误发生的方法。

粗略地估算一下，在现场引入好的环境维持可以令失败率减少约50%，实施标准化又可以进一步令失败率减少约50%。遗憾的是，许多管理者更喜欢在现场导入统计过程控制和控制图等方法，而不愿意在环境维持、浪费消除或标准化上加以努力。

支持这些改善法则的是现场之屋的地基，它指的是运用各种“以人为中心”的活动，诸如一起学习、团队合作、提升士气、加强自律、质量小组和提案建议制度等。这些方法不仅能在安全、品质和成本方面创造改进效果，对实现改善和培养人来说也非常有效。

管理层（尤其是西方管理层）必须重新理解常识的力量，并把它应用到现场。这些低成本的实践将为管理层提供一个未来通过创新实现快速增长的好状态。如果管理者能将改善和自己的创新天赋结合在一起，必将极大地提升企业的竞争力。