低成本生产战略

采用低成本生产战略必定是在以成本领先为企业总战略的条件下的相应策略。它主要是在成熟产品市场上采用的一种典型战略，同时，该产品的价格弹性要高，易于进行标准化生产。通常是通过追求规模经济、降低劳动力成本和获取廉价原材料等来达到降低成本的目的。但值得注意的是低成本生产战略的产品质量和性能或服务质量一定要与竞争对手处于同一水平或稍高，不能因追求低成本而忽视其他性能，致使顾客掉头它顾。表1中列出了低成本生产战略、产品创新和新产品引进战略的对比关系，以及它们分别和企业总战略等之间的关系。

表1

产品创新和新产品引进战略

产品创新和新产品引进战略通常是用在新出现的市场或处于成长期的产品市场上，企业通过产品创新和新产品引进可以在短时间内将高质量的产品推向市场，并因此而获得先人市场者的优势，企业也许还可通过这一战略成为当地市场的领导者。在这种情况下，顾客对产品的价格敏感性不强。因而企业往往以高价销售新产品，以期短时期内收回投资，这时它们对成本可能不会在意，这种战略强调的是快速反应能力和生产柔性。这种战略的实施政策中可能会包括成立新产品开发小组，采用高柔性的生产工具来生产新产品，招聘或培养一批具有多种技术的高技术员工，从外部购买一些关键的服务和材料以保证柔性等。这些政策在产品市场的早期是有效的，但随着时间的推移，当该产品已进入成熟期时就得考虑向低成本生产战略转变或放弃该产品，再开发或引进另一种新产品，以防模仿者对本企业的攻击。

通常来说，开发一个新产品需要投人大量资本，即使是引进新产品也会在掌握该产品的技术诀窍、管理方式、员工熟练程度上花费大量的资金。当产品进人成长期和成熟期时，生产员工的学习曲线也下降到很低的水平上，这个时期是大量获取利润的时期，因而一般企业都不愿放弃，如果该企业具有市场领导者的地位，那么它就会有更多的优势，它所关心的是迅速降低成本，提高性能，以防止新的竞争者进入市场，并力图扩大自己的市场份额。当然也有一些市场中的竞争者专门从事新产品开发和引进，在获取了足够的利润之后又转向其他新产品，依靠不断地走在市场前列的策略获取竞争优势。这说明各战略之间是可以相互转化或共存的。

优势集中战略

同企业总战略在选择通用战略中的集中优势相似，生产管理战略也要在相似的环境中进行选择。任何一个企业可支配的资源都是有限的，包括资本、劳动力、技术等，它只能在某二行业或某几个行业里进行经营活动。作为市场领导者的企业也许能在各个细分市场中都进行覆盖，但一般的企业只能选择其中的某一个或某几个细分市场进行经营。在这些选中的细分市场中也许没有竞争对手或没有强大的竞争对手，企业在这些细分市场中具备较竞争者更高的技术水平和更好的资源。即使对市场进行全面覆盖的市场领导者也不可能在每一个细分市场中都具有完全的优势，它不可能能控制全部细分市场，因而其他市场角逐者就具有了生存空间。

企业在选择了优势集中战略之后，就会将市场营销、财务管理和生产管理的全部力量投入到这些细分市场中，以赢得局部的优势。在其他职能配套的基础之上，生产管理可以针对细分市场的消费者需求进行生产。例如，追求高质量，追求良好的服务，追求产品多样化或为消费者提供特别的产品或服务。这些需求对于大企业来说也许因市场份额太小而不愿进人，也许和它们的企业战略相冲突而放弃，这正好为具有提供这些产品和服务的企业提供了机会。

根据所追求的企业任务不同，优势集中战略也会有不同的目标和生产政策。例如，汽车行业就有这样一个典型的案例。劳斯莱斯(Royes Rolles)这个晶牌本身就意味着高质量和良好的售后服务。它的产品有许多零部件都是由高技术的工人手工完成最后一道研配工艺，在整车装配时也采用了许多手工装饰，以满足顾客的不同需求。它从不大批量生产以扩大市场份额，而是以高质量、高价格来赢得优势。当然，它有许多配套的战略政策，在此不可能一一列举，仅以此例说明集中优势战略也是一种为企业赢得优势的好的选择。

生产管理战略的优化组合

一个企业的资源是有限的，它采取一种什么样的企业总战略，就相应地要求生产管理战略、市场营销、财务管理、人力资源管理作出协调一致的选择。这似乎意味着企业的生产战略只能采取一种，而不能同时选择几种，尤其是其特征有冲突的战略不能在同一企业内存在。但随着市场的发展，多样化经营成为一种防范市场风险的有效手段，因而，生产管理战略可供选择的范围扩大了。

一个企业在选择生产管理战略时必须注意它的时效性和范围，才能达到其目的。当一个企业进行多种经营时，必须划分清楚业务单位，每一个业务单位要有自己的特点，所选择的生产战略可能相异，但必须注意将不同业务单位的生产管理分开，否则将是混乱状态。这种情况不宜按策略单位(SBU)来划分组织的部门，而适宜按职能来划分；另一种情况是前面已谈到的，当一个策略单位的产品处在不同的生命周期时，所采用的生产战略就不一样，应当及时调整，而不能食古不化，死抱着一种模式不变。

在明确了战略选择的时效性和范围后，我们进一步探讨同一时段里在同一战略单位内能否寻求一种集几种战略的优点于一身，而避免各种战略的缺点的组合战略。我们认为在某种场合下，同时采取低成本生产战略和优势集中战略，同时采用产品创新和新产品引进战略和优势集中是有可能的。日本在这方面为其他国家的生产管理作出了榜样，在家用电器、微型汽车、复印机等行业，日本产品性能优良、服务良好，得到了优势集中的好处；同时，日本尽可能地利用自动化、柔性都很好的生产线，减少人力使用，获得了低成本的好处，使得日本产品在低档消费品中具有了绝对优势。美国在被日本一个一个吞噬了它们的细分市场之后，才发现问题是它们的企业没有一个持久的、优化组合的战略。同样，日本企业从不四面出击，而是认准一个市场，全力以赴地进行产品创新和新产品引进战略，使许多原来由美国独霸世界的市场归于日本。

企业在任何时候都要明确自己的实力和竞争者的威胁，选择一个能发挥自己最大长处而避免弱点的生产战略来为企业总战略奠定基础。当然，在某些细分市场中，当你无论采取哪种战略都能击败竞争者时，应该从一种长远的角度来看待它，尽可能预测到将来可能出现的情况。比如，在某细分市场中，一个企业通过产品创新获得了高额的边际利润，虽然在现阶段竞争对手没有力量，但过高的边际利润会吸引新的竞争者加入，如果加入的新竞争者具有更高的技术实力和更雄厚的资金实力，总有一天该企业会被新竞争者击败。考虑到这一点，该企业应该从开始就制定出计划，何时开始实行低成本战略，那么，低边际利润率，就能够成为新竞争者进入本行业的自然障碍。