解释种群生态模型的另一个原则是为生存而奋斗(struggle for existence)，或竞争。组织和组织的种群为获得资源而进行竞争，每一个组织形式都正在为生存而斗争。这种斗争在新组织内最为激烈，而且新组织的诞生和生存的频度都与更大环境的要素相关。这些要素诸如市场区域的大小、需求的可持续性、政治性动荡、行业的成长率和环境的可变性，它们影响了一系列专业化组织的建立与生存。

全面战略和专门化战略将为生存而奋斗的组织形式区分开来。拥有广泛领地(niche)或领域的组织，也就是说，那些提供广泛的产品或服务或者服务于广泛市场的组织实行的是全面战略。提供范围窄小的产品或服务或者服务于窄小市场的组织实行的是专门化战略。

种群生态组织模型的创始人迈克尔·哈南与约翰弗·里曼认为，种群是进行类似活动的一系列组织，种群间组织的基本关系是竞争关系，相互争夺资源和顾客，而不是合作关系。

由于竞争关系的存在，决定组织形式的机制是淘汰机制，而不是适应机制，即组织形式的大多数变化是通过一种组织形式取代另一种组织形式来产生的，变化的环境决定种群中哪种组织形式可以生存，哪种组织形式要归于失败。当环境发生迅速变化时，老的组织容易被淘汰，出现能够更好的适应环境的新组织。因此，可以说能够生存的组织形式是做适当当前环境的组织形式。

美国《财富》杂志最近报道了对美国企业1917年至1987年70年间的研究结果。1917年在100强企业中产值占到78%的几家到1987年已经不存在了，在保留地22家中，大多数都进行了剧烈的组织变革。可以说，40年代和50年代的环境适于西尔斯、通用汽车、IBM这样的大型公司生存，到到了现在，象沃尔玛和微软这样的组织形式则成为主力，逐步取代了既有公司的地位。