深入营销部门，望闻问切

这个阶段，主要是通过各种方式了解营销部门存在的各种问题，以及产生这种问题表面原因。主要采用了三种针对性的工作方法：深度访谈、流程跟踪和对比研究。

通过和销售经理一对一的深度访谈，他们都道出了内心深处的担忧和自己工作中存在的障碍，以及他们自己认为产生这些的原因。在流程跟踪上，从客户首次接入的信息开始，从报价到生产出运等过程进行全程的信息跟踪，重点在于各个节点转换的过程和控制方法。最后，对部门组织结构、岗位职责和流程文件的研究，并与访谈和跟踪的内容进行比较分析。对于以上工作过程中的信息，都做了详细的记录和分类，以为后期的调整优化工作寻找事实支撑。

在组织咨询服务期间，此信息搜集阶段用了5天时间，整理出关于营销组织内部和销售工作方面的问题30多条，涉及日常工作内容的分工、流程的设置、执行能力、发展平台、绩效考核等方面。这些工作让营销部门的整体问题有了全面的掌握和清晰的认识，也为下一步制定针对性调整方案奠定了基础。

踏雪寻梅，研究问题背后的真实原因

通过上个阶段的望闻问切，对营销部门的现状问题有了基本掌握，但那些现象还不足以提供实质性的解决方案。本阶段要做的就是对以上发现的现象和问题进行梳理、归类和深度挖掘，以找到这些问题背后的真实原因是什么。

在具体进行组织结构调整时，应优先考虑的四个关键要素是：业务发展；客户导向；资源利用率；管理运营效率。

对于以上深入营销部门通过各种方式获取的30多条问题，逐条进行了研究，并且多问了几个“为什么”，通过这种方式将产生这些问题的原因归结到结构问题、效率问题、效益问题以及管理问题四个方面。找到了这些问题也就找到了解决问题的方向。

在这个过程中应该把握好两个方面的问题：一是要充分利用好公司高层领导和部门中的老员工，这是因为根据现象推导出的背后原因可能存在偏差，而这些领导和老员工对企业的发展历史十分熟悉，可以提供很好的建议；二是最终总结出的真实原因要上升到一定高度，最好不要超过6个方面，否则将陷入琐碎的具体事务无法从根本上解决问题。

制定方案，优化调整

问题找到了，原因也找到了，下一步就是要着手制定可执行的优化方案。但这个阶段一定不要认为解决问题已经是水到渠成之事，为什么呢？这主要是因为习惯的力量。营销部门的员工按着以前的操作方式也可以开展工作，而且自己得心应手，为什么要改变呢？这也是我们咨询过程中经常遇到的障碍，领导已经接受了方案，但基层却执行不了，最终不了了之，也给客户带来不了任何价值。所以，组织优化方案还必须要考虑到基层的接受程度。

首先，经过第一阶段和员工的广泛接触，对其担忧和心理已经有了基本掌握，方案中在从一定高度解决问题的同时，从细节上要让员工感觉到对自己有利的方面。从流程的角度来梳理其部门和岗位设置，让岗位朝着专业化的方向发展，这样就做到了职责清晰，避免出了什么问题都是销售经理的责任的情况出现。

其次，从结构设置方面是基于流程的专业化，不同的节点由不同岗位的人员完成，这在一定程度上减轻了员工的工作量。在具体工作内容方面，我们把不必要的、重复的部分进行合并和简化，保证大家在正常上班时间做完本职工作，不再加班。

最后，根据公司需要设计了员工的发展平台和上升路径，让员工清楚自己的发展方向以便规划自己的职业生涯。通过这项工作，员工明确了自己的发展空间，企业也增强了凝聚力，从而解决了人员流动大的问题。