2.1 模型的基本构成

OPM3模型的基本构成有以下要素：

² “最佳实践”（Best Practices）：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法

² 能力组成（the constituent Capabilities）：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。（见图7）

² 路径（pathways）：识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。如图8所示。

² 可见的结果（observable Outcomes）：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。（见图7）

² 主要绩效指标（Key Performance Indicators）：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标（见图7）。

² 模型的范畴（model context）：包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级

这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型。

2.2 相互依赖性

该模型另一个显著特点是各种能力之间存在的相互依赖性。要达到“最佳实践”取决于一定能力的实现，而这些能力往往依赖于其他一些能力。这种关系同样也存在于各种“最佳实践”之间以及和这些“最佳实践”相关的能力之间。这些关系如下图所示：

图8 能力之间的相关性

在图8的例子中， 最佳实践B依赖于最佳实践A ，那么最佳实践B中至少有一种能力依赖于最佳实践A中的一种能力。最佳实践B本身依赖于能力B3，而B3依赖于B2，B2又依赖于能力A1和B1。

了解了最佳实践以及能力之间的各种依赖性，组织就可以更加全面地了解为了完全实现一个给定的最佳实践必须要完成什么，并把需要改进的项目管理能力图示出来。图9给出了这些依赖关系的一个例子。对这些依赖性的了解可以让OPM3的使用者找到一条从能力到能力的“路径”，沿着这条路径来完成特定的最佳实践。尽管对有些最佳实践而言，要获得需要的能力可能有不止一种合理的顺序；选取最佳的“路径”，可以节约宝贵的管理资源。为了确定这些复杂的关系，建立一个能够提供最多实践信息和最大价值的模型，OPM3开发小组付出了巨大的努力。到目前为止，OPM3已经确定了600多个最佳实践，3000多种能力和4000多个能力间的相互关系。

2.3 结果和主要绩效指标

把结果归入到模型中的作用在于，结果可以成为表明组织具备某种能力的客观证据。换句话来说，如果组织具有某种特定能力，那么一定有一些客观的证据证明它的存在。举个例子来说，如果有一种“定期维护项目进度总体计划”的能力，那么结果就应该是存在一个到目前为止最新的项目进度总体计划。主要的绩效指标（KPI）是一种标尺，这种标尺能够用来衡量结果，告诉我们结果存在的程度，不管是数量上还是质量上。KPI 可以是直接测量的定量指标或者是专家的评估。在我们所举的例子中，绩效指标就是要确定项目进度总体计划是否涵盖了足够数量的组织项目或只是包括了一部分项目，同时还要确定它是否被经常、定期地维护和更新，以满足项目干系人的需要。

简而言之，组织不管是根据标准来进行自我评估，还是制定计划来完成组织项目管理的某种最佳实践，OPM3都为组织提供了了解现有能力和发现所需获得能力的工具，同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序。组织将可以通过检验结果或证据来证明他们已经获得了各种能力，还可以使用绩效指标来评估结果。一旦这些因素被确定，组织可以全面透彻地了解要完成最佳实践他们需要做什么。他们还可以获得所需的信息，来编制完成最佳实践所必须的改进计划。

2.4 模型的结构

成熟度的要素包括改进内容和完成改进的步骤。许多成熟度模型都使用了确定的改进过程梯级，用来构造和表述他们模型的内容。OPM3模型同样采纳了这样的做法，按照从最低到最高的顺序划分了4个改进的梯级，依次是：项目管理者联盟，项目管理问题。

（1）标准化的（Standardizing）

（2） 可测量的（Measuring）

（3） 可控制的（Controlling）

（4） 持续改进的（ContinuouslyImproving）

如此一来，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关，组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进。然而，OPM3不仅仅用改进过程梯级来构筑它的内容，它还使用了PMBOK 中所定义的过程框架，并且把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次。这个框架允许模型对管理进行逐步优化，使用者可以根据实际需要在组织项目管理三个版图层次由小到大逐步推广应用。这就需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次中逐层扩展的含意。

PMBOK中定义的九个领域是项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理，见图10。

PMBOK中定义的基本的项目管理过程组是启动过程 （InitiatingProcesses）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（ControllingProcesses）和收尾过程（Closing Processes），根据他们的相互关系和正常的信息流向，过程组如图11所示。

图11 项目管理过程组

这些相同的过程也可以扩展应用于项目组合管理和项目投资组合管理。把它们放在组织项目管理三个版图的范畴中，我们可以看到这些过程组与组织战略规划之间的重要关系，如图12所示。

图12 组织项目管理过程组

最后，结合图12所示的OPM3过程构造，我们可以看出这个模型的三维结构：第一维是四个改进的梯级，第二维是项目管理九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次，如图13所示。

图13 OPM3的构造

OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置。换句话来说，OPM3将告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组（启动、计划、执行、控制、收尾）的哪个位置，处于哪个版图（项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理），处于组织过程提高的哪个梯级（标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的）。

2.5 OPM3模型的特点

多方面的资料表明OPM3具有以下的特点：

1. 现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。

2. 实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图，并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。

3. 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动得出评估结果。

4. 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引，也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。

5. 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。

6. 着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模型中的每种能力。项目管理者联盟，项目管理问题。

7. 表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。

3 组织成熟度模型的应用

3.1 OPM3的用法

对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说，OPM3在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。运用OPM3的步骤如下：

1. 研究标准

第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的种种概念。这包括研究比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序。

2. 评估组织现状

这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此，组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比，识别自己当前状态，包括自己的强势和弱势，以及在组织项目管理成熟度中的位置处于哪个梯级。从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。

3.决定改进重点项目管理者联盟文章，深入探讨。

OPM3的自我评估帮助组织识别了自己的状态，了解了自己目前在组织项目管理方面已经具备和还缺乏哪些基本的特征。这样使用者就可以把重点放在与“最佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来，并制订适当的改进规划。一旦使用者知道哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的，这种“最佳实践”以及对它们的描述，都可以在OPM3模型给出的目录中查找出来。

4.决定改进的路径

一旦使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将当前的成熟度梯级提高一步。

5.评价当前能力

在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些在步骤4 中提到的首先必备的能力。这包括仔细研究每种能力，并确定可以证明该能力的结果是否存在，或者是否可以观察到。该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。

6. 编制改进计划

以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以根据那些未被观察到结果（这表明组织的某些能力还没有获得）的记录文档，就这些结果所反映组织所需能力的优先程度进行排序。这些信息，同实现资源最佳配置的“最佳实践”的选取结合起来，就可以编制出管理改进计划。

7.执行改进计划

这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，组织必须一步一步地将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。

8.重复过程

完成了计划中的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态，即回到第2步；或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”，即回到第5步，重新评估当前能力，从而更新改进计划。

3.2 项目成熟度模型的若干应用案例

项目管理成熟度模型可以应用于不同行业，不同文化背景，不同规模的任何组织。1998年Ibbs公司采用Berkely的PM过程成熟度模型对38家公司进行测定，总体成熟度为3.26（总共为5.0），工程建设行业为3.36，高科技制造业为3.34，通讯行业为3.30，信息系统为3.06。

1．某大型能源公司应用实例

PMCC咨询公司开发并在一个大型能源公司中应用PMCMM（ProjectManagement Capability Maturity Model）模型，几个月之后取得了积极的效果。

*任务启动

任务启动包括：

1) 了解客户组织和工作流程；

2) 开发PMCMM模型；

3) 按照可测量的准则对管理过程和管理基础设施进行评估；

4) 书面报告并与客户一起审阅；

5) 对管理过程和管理基础设施提出改进建议，以便使项目管理办公室（PMO）的管理能力成熟度提升一个梯级。

本阶段采用的方法是通过问卷调查了解情况，同时为进行详细和客观的分析开发一个基本工具（PMCMM模型）。问卷的回复可以是匿名的，也可以面谈，并在完成同意和完全不同意之间分成5等。这样做有可能提供关于组织过程正常情况下相当精确和有用的信息，使数据的误差减到最小。

*对项目管理组织和支持结构的了解

通过在问卷上“打钩”的办法了解情况。从最初的50个面谈和问卷结果表明，能源公司的项目管理过程从来没有很好地实施过。项目管理过程没有被项目干系人完全理解并实施，这明显表明存在沟通和培训方面的问题。

随着面谈和问卷调查结果的进一步收集、分析和比较，客户组织和管理过程的情况以及存在的问题可以很容易地在PMBOK知识领域中找到定位，并确定他们各种特定能力所达到的程度。

*PMCMM工具开发

PMCC公司主要采用PMBOK来进行所有项目管理的指导和咨询。他们首先提出了成熟度模型的等级分类，共分为5个梯级。

第1级：危急管理（Crisis Management）

第2级：反应管理（Reactive Management）

第3级：项目管理（Project Management）

第4级：项目组管理（Program Management）

第5级：卓越管理（Managing Excellence）

随后从PMBOK的各部分管理要求中提炼出等级的特性。见表1。

项目管理组织和过程的评价

确定了可测量的和可重复的准则，接下来就是测量客户的管理绩效。从第1级的“危急管理”到第5级的“卓越管理”，对于每一个准则所描述的特征都采用5分制。有些问题“是”得高分，有些问题则“否”得高分，总分越高，表明成熟度等级越高。

PMCMM的分级问题共40个，来自PMBOK的各个知识领域，某些提问的内容会有所重复。以下是一些提问的例子：

Ÿ 项目管理过程是否得到干系人、项目成员和其他参与工作的人员的一致认可和采纳？

Ÿ 项目估算是否由上级做出，并且按账目编码分解，而不是按WBS来分解？

Ÿ 标准化的WBS是否普遍采用？

Ÿ 估算和进度计划是否采用与项目工作实施使用同样的WBS来做的？

Ÿ 费用和进度是否通过WBS来整合的，是否及时跟踪、控制和预测？

Ÿ 是否大多数的进度计划更新只不过是漂亮的图表，只包含一些高层分解的工作单元的完成百分比，而且并没有把当前的情况和基准进行对照比较？

Ÿ 项目状况数据是否能即时提供以便进行有效的分析？

Ÿ 项目状况数据是否主要仅仅用于记录历史和写报告？

Ÿ 挣值（EV）是否用于按照事先制定的标尺来确保工作的进展？

Ÿ 正式的变更管理系统是否有效地实施？

Ÿ 是否出现严重的范围蔓延（Scope Creep）现象？

Ÿ 项目管理过程是否已制度化并包含多项目计划与控制的方法和操作？

Ÿ 项目管理过程是否很好地加以定义并能定量地测定、把握和执行？

这些问题都按PMBOK的领域分类并按5级打分，经整理后提交给客户，成为他们一笔很有用的财富。他们可以根据各级可测量的、重复的准则和属性来评估自己的项目管理绩效。

客户介入

客户（能源公司得项目管理办公室PMO）对PMCC咨询公司的工作一直保持全面的介入。首先是批准咨询工作的范围，然后根据范围的蔓延不断更新WBS和带挣值基准的进度，以便客户知道该咨询项目进行到什么地步以及还要多少时间和费用。

与客户一起审阅初步报告，用以说明为客户设计的过程与实际进行的过程之间的差距和进一步改进的目标。由于PMCC做了统计分析，所以可以显示出个别问卷调查和总体调查过程的相关联程度。

客户对报告的反馈意见要进行分析，与客户交流，然后将其合理的部分整合到最终的正式报告中。

PMCMM对客户的现状等级和期望等级的处理是有区别的。例如，假定费用控制的能力已经达到了2级（反应管理）水平，期望达到4级（项目组管理）水平，PMCMM将指出哪些确定的管理基础设施、控制和人员培训是必须的。如果客户提出要达到5级水平，那将需要更多的基础设施和人力资源的投入，也需要更多的费用。

从3级水平升入到4级水平，将会涉及到一些重要的文化、逻辑和组织问题。对于有上百个项目的组织来讲，最大的挑战不在单个项目管理，而是进行项目组合管理。升入第4级必须有系统的工具和方法，例如应用公用资源库。为此要做出规划，并需投入相应的费用。

对组织的影响：过程改进

一旦完成评估和确定了计划，下一步就是实施，达到目标。具体的做法如下：

对每个项目经理进行4天的项目管理基本原理培训，并由他们的上司以书面方式鼓励他们参加项目管理专业资质（PMP）考试。

对参与日常工作的PMO成员进行2天的压缩课程培训。

对这些培训课程都做出课堂效果反馈，经过整理提交给客户。

整个过程带来的另外一个好处是在企业文化上的改变。项目经理的角色过去多是由PMBOK中的强矩阵模式来规定的。尽管项目经理通过责任、权限指派对费用负责，但他们没有提供费用报告和预测的基础手段，也不能对项目的支出有有效的控制。这种规定与实行之间的差距就要求管理人员在办事态度和企业文化上有一定程度的变化和改进。

总的来说，该咨询项目的具体建议取得了积极的效果，特别是在基础管理手段方面。客户已经更新了他们的进度计划工具和工作管理体系。一个自动的费用跟踪、报告和预测系统已经开发并实施。

2．北电网络公司应用实例

北电网络公司运用科兹纳（Kerzner）五层次的项目管理成熟度模型实施改进。2000年，北电网络公司的400多名项目经理全部参加了第一层次的测量，判断是否正在使用通用术语，作为改进的起点。2000年秋转向测量第二个层次“通用过程”和第三个层次“单一方法”。

科兹纳博士为每个层次的测量都提供了一套评估题和评估方法，并给出了每个层次的升级标准。

第一层次——通用术语的评估题一共80个，涵盖了PMBOK及项目管理的基本原理。每个问题有5个选项，从中选出一个答案。最后进行评分汇总，按分值给出评估结果。下面是几个评估题的示例：

（1） 范围管理的一个全面定义应该是：

A. 根据项目目标，在生命期所有阶段及过程中始终管理好一个项目的工作内容

B. 范围基准计划的批准

C. 详细项目章程的管理

D. 配置管理项目管理者联盟文章，深入探讨。

E. 批准详细规划，包括预算、资源配置、职能责任图及与干系人的沟通

（2） 最常见的进度计划类型是甘特图、里程碑图、线状对比图及：

A. 网络图

B. 时间分段事件图

C. 日历活动图

D. 仅是A和C

E. 仅是B和C

（3） 项目沟通的主要参与者是：

A. 项目发起人

B. 项目经理

C. 职能经理

D. 职能团队

E. 上述所有人

（4） 确定项目成本最有效的方法是对下列内容标出费用：

A. 工作分解结构（WBS）

B. 职能责任图

C. 项目章程项目管理者联盟文章，深入探讨。

D. 范围说明

E. 管理计划

（5） 参加工会的雇员最需要满足马斯洛需求层次理论的哪一层：项目管理者联盟，项目管理问题。

A. 归属

B. 自我实现

C. 尊重项目管理者联盟，项目管理问题。

D. 安全

E. 授权

第二个层次——通用过程的评估题一共20个。每道题从“强烈反对”到“非常赞同”分成7个观点（强烈反对、反对、有点反对、没有看法、少许赞同、赞同、非常赞同），分别对应相应的分值（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）。下面给出几个示例：

（1） 我们公司意识到了项目管理的需求。该需求为各个管理层所了解，包括高级管理层。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（2） 我们公司已经有了一个成本和进度管理系统。该系统要求有产品编号及成本帐户编码。该系统可以对现状与计划目标的偏差做出分析报告。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（3）我们公司的各个管理层（包括高级管理层）已经意识到，我们可能从实施项目管理中获得哪些好处。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（4） 公司（或部门）有一个按生命期各阶段划分并详细制订的项目管理办法。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（5） 我们的高级管理层通过各种方式（包括他的讲话、信件及参加项目团队会议/演示文稿会等），明显地支持项目管理。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

第三层次——单一方法的评估题一共42个，为多选题，从中选出一个答案。最后进行评分汇总，然后可以将自己公司的情况与那些已经取得第三个层次成熟度的公司进行比较。下面是几个评估题的示例：

（1） 我们公司积极地使用下列过程：

A. 只有全面质量管理（TQM）

B. 只有协同设计（减少可交付成果地开发时间）

C. 只有全面质量管理和协同设计

D. 只有风险管理

E. 只有风险管理和协同设计

F. 风险管理、协同设计和全面质量管理

（2）你们使用全面质量管理原则的项目占全部项目多大的百分比？

A. 0%

B. 5%～10%

C. 10%～25%

D. 25%～50%

E. 50%～75%

F. 75%～100%

（3） 你们使用风险管理原则的项目占所有项目多大的百分比？

A. 0%

B. 5%～10%

C. 10%～25%

D. 25%～50%

E. 50%～75%

F. 75%～100%项目管理者联盟文章，深入探讨。

（4）你们通过并行操作而不是连续作业，来努力压缩产品/可交付成果进度的项目占全部项目多大的百分比？

A. 0%

B. 5%～10%

C. 10%～25%

D. 25%～50%

E. 50%～75%

F. 75%～100%

（5） 我们公司风险管理过程的情况是：

A. 我们不使用风险管理

B. 只用于财务管理本文转自项目管理者联盟

C. 只有技术风险管理

D. 只有进度风险管理

E. 基于项目的财务、技术及进度风险的结合

第四个层次——基准比较的评估题一共25个，同第二层次的评估题一样从-3到 3中选择一个。下面给出几个示例：

（1） 我们的基准比较研究发现，众多部门具有较严密的成本控制过程。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（2） 我们的基准比较研究发现，一些部门在范围变更控制过程中进行了较好的影响分析。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（3） 我们的基准比较研究发现，一些部门正在通过分析工作分解结构（WBS）的详细层次，来实施风险管理。本文转自项目管理者联盟

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（4）我们的基准比较研究发现，一些部门正在调查供货商在项目管理活动中的参与情况。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（5） 我们的基准比较研究发现，一些部门正在调查客户在项目管理活动中的参与情况。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

第五个层次——持续改进的评估题一共16个，只能根据过去12个月内的持续改进变革来回答问题。同第二层次的评估题一样从-3到 3中选择一个分值。下面给出几个问题的示例：

（1） 我们的方法改进已经使我们与客户的关系更密切。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（2） 我们已经对管理方法进行了软件升级。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（3） 我们已经获得加快活动的综合能力。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（4） 我们已经购买了那种新的软件，使我们能淘汰某些不必要的书面报告及资料。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（5） 我们培训要求的变化已经引起了管理方法的相应变化。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

科纳兹博士的项目管理成熟度模型被装载到北电网络公司内部网上，其测量结果自动计算，为参与者及时提供测量分数。每个业务单元的合计分数按月发布，作为该公司重视五层次模型理念的可视证据。这个模型测量了北电网络公司依据外部基准所达到的比较点和持续改进的预期方向。北电网络公司通过内部基准比较感到了一种紧迫感，从而对公司的过程改进进行了切实的测量和实施，并以此受到鼓励，继续参与外部基准的进一步比较。