传统的职能制组织结构图，加上在经营过程中不自觉地被大多数企业置于底层的客户。
在传统的职能制结构中，各个部门分管一部分工作，对本部门的经理负责，所有的部门经 理对总经理负责。于是，所有部门的箭头都向上指，最终指向总经理，表示对上级，对总经理的服从。这种结构隐含着一种心里暗示：大家都默认权力从上而下，这 种权力实际上是一种压力。与这种压力相对应，对上级的服从是一种支持力。
然而，在这种压力与支持力的对应结构中，很多企业忘记了他们的客户被摆在了最下层。 在这种结构中只有总经理关注客户满意度，企业内的其他职员只关心上级对他们的满意度。即使把各部门的工作指标用客户满意度来表达，如果按照这种组织结构图 的心里暗示，这种指标的测量结果还是直接地取决于上级的态度，而间接地取决于实际的客户满意度。
这种组织结构图只适用于市场状况为供不应求的行业。八十年代末，九十年代初的电视机、电
冰箱、 空调等行业相继出现过这种供不应求的局面。于是在那个年代，家电厂的普通职工也会被消费者视为重要的关系渠道，而家电厂的管理层更是呼风唤雨，社会地位骤 升。在这种状况下，客户实际上已经被踩在了脚下，他们不但要无条件地接受高昂的市场价格，更要支付相当的间接成本(请客送礼)来争取商品的购买权。
这种传统的组织结构图在绝大部分行业已经成为买方市场的今天，只适用于具有相当行业 垄断性的企业。如果一个行业只有数量极少的竞争者，客户的谈判能力就会很弱，于是客户满意度的变化对企业经营绩效的影响就会很小。在这种情况下，通过价格 机制的作用，实际上客户成了企业最下层的员工。客户要被迫服从垄断性企业的底层员工的态度，承受底层员工的压力，接受不公平的价格。这种状况至今在铁路部 门和
邮政部门仍然十分明显。由于铁路局和中国邮政的独家垄断性，尽管其服务质量近些年来在加大监督力度的作用下有所好转，但其整体服务水平及服务效率仍未有根本的改观。广大消费者作为铁路局和邮政局的“底层员工”不得不被迫选择他们的服务，消费他们的服务。
对于一些只有数量极少的竞争者的行业，如银行、电信等行业，这种现象也仍可见一斑。 然而，对于绝大部分的具有买方市场特征的行业，虽然很多企业的领导层已经意识到了市场导向的重要，但是仍然难以扭转各级员工潜意识里的上级导向心理。在这 个问题上，传统的组织结构图成为了扭转这个意识的一个最大的心里暗示与心理障碍。与此同时，上级导向心里还造成了各部门之间“横向断层”的出现，本位主义 的产生，导致横向联系的松散。
在绝大部分行业已经成为自由市场竞争的今天，传统的组织结构图将会误导企业的经营导 向，从表面上的顾客导向趋于事实上的内部导向；会给员工错误的心理暗示，使员工从表面上的顾客满意度导向趋于事实上的上级满意度导向。如果一个企业面临供 过于求的自由市场竞争，正确的组织结构图应将总经理的位置摆在结构图的最下层，由总经理出发的向上的箭头表示总经理对各部门的支持力，这种支持力源于总经 理的权力。各部门的经理也类似地向自己的下级提供支持力，最终源于总经理的支持力通达企业的客户。同时这也暗示各部门要紧密合作才能将总经理的支持力形成 合力，提高客户满意度。
对应着总经理和各部门经理的支持力，总经理和各部门经理也承受着来自下级的压力，而这种压力起源于客户所给的压力，也就是一般所说的市场压力。正因为越向下压力越大、越集中，所以在这种层级结构中越下层的岗位权力越大，因为在这里权利就是支持力。
纵观众多国际知名企业的经营理念，不论是安利、松下，还是宝洁、LG，他们都把客户 置于最上层，把员工置于次上层。以LG为例，LG的经营理念是：为顾客创造价值，尊重人格的经营。LG对这两句话是这样解释的：为顾客创造价值--其目的 是为顾客持续地创造新的价值。在为顾客创造价值的过程中，LG将自然地创新和开发顾客所需的产品和服务，使我们更加接近我们的目标 创造最高的价值。尊重人格的经营--人是发现和创造新价值的根本因素。LG的有组织的活动尊重每一个员工的独创性和个性，并集中力量在每一个事业领域培养 有竞争力的专业人才。第一句话解释的意思是说，客户的满意与价值实现是LG的终极目的，是最重要的。第二句话解释的意思是说，对员工的培养与支持是创造客 户价值的最重要手段，是第二重要的。
虽然各大知名国际企业有着不同的经营理念，但无一例外地都表达出了服务客户、支持员 工的经营哲学。也就是说在他们的经营过程中贯彻了如图2所示的组织结构运作，始终把客户置于顶层，把员工置于次上层。只有执行这样的组织结构图，才能将企 业从内部导向转变为顾客导向，才能给员工正确的心里暗示，使员工从上级满意度导向转变为顾客满意度导向。
