但是，当实施了几年的扁平化管理之后，看看我们的社会有什么样的改变：中层管理者跳槽不断，管理咨询机构迅速膨胀，顾问团迅速扩张，不合格的中层管理人员越来越多。

以前的企业有小组长，小班长，小队长，大队长，车间主任，企业正副经理，最后是企业的董事长，其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现。

以事业为单位或以功能单位划分的企业里，有营销经理，财务经理.生产经理，下一层即为下面的小团队，没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事，小职员，遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人，都望着上面经理的职位，而一旦上面经理调走，

这么多人中便可能有一人会晋升，而结果很可能是因经验不足，接二连三出问题犯错误，而同时由于他的晋升，企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去，或者就是开始和上级作对，于是公司请来空降兵，人员换一大半，结果是越治越差，越差越治,于是想到借助外脑，高薪聘请一批又一批的专家，人才前来会诊，当曲终人散，发现问题并没有解决多少，

结果是企业让咨询公司进驻公司，长期合作，这么一来，真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构，到此时企业才发现自己效率并没有提高多少，企业的成本也没有降低，反而把一个不错的企业变成了别人的实验场。

由于过大领导幅度，使领导者对每一位下属不可能进行充分地、有效地指导和监督；每个领导者从较多的下属那里取得信息，众多的信息又有可能淹没其中最重要的、最有价值的内容，从而可能影响信息的及时利用。

这与企业的初衷是背道而驰，但是现实中这样的情况却并不鲜见，所以扁平化并不是万能药，甚至不见得有效，在服用它时要考虑到可能的副作用，别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势。