对企业来说，组织结构重组对于法人治理结构是否趋向优化，以及结构合力的强化程度是非常重要的。从某种角度来考虑，排除天灾人祸与政治方面的原因，企业的兴衰有很大一部分原因是取决于其组织结构（也可以称为“治理机制”）状况及其运营水平的，通俗地说，也即“赢在结构”。

在管理领域浩如烟海的案例，结果都是一致的：当时较为完美的组织体系，随着市场、经济和技术的不断演进，都需要不断进行优化与更新。这就提醒我们，设计组织结构不能追求一成不变和万无一失，而是如何做到切实适应企业外部环境和内部资源情况，并能够具有反馈、监控、优化与更新的接口能力。

但是，任何一次针对组织结构的优化与更新，甚至在组织创始之初所进行的基本结构设计，可能都是具有相当的风险需要面对的，这不仅涉及到外部环境条件变化的影响，也同企业内部具体的实际情况密切相关，如人力资源的品质及其变化等。所以，现实中很多的企业都不愿意轻而易举地对其组织结构进行重组与优化。进而，当企业发展到相对成熟时候，进入并购与重组阶段，这些企业甚至都不由自主地将自己的结构当成一种典范，并不停地予以复制。我客观地称其为：“创新与风险同行”。

有一种现象在现实中非常普遍，企业因为利用某种优势或时机赢得了市场先机，走向规模扩张的并购之路，但是由于组织缺乏创造性管理思维，或者这一创造性思维受到某种抵制（如来自个别高管的领导方式、领导小组成员水平与能力、产品本身或企业自身的生命周期等等因素），被并入的企业接受了并购者管理模式的机械复制。很自然，这种并购行为将过去隐藏在企业内部的缺陷与结构效能不灵活的种种障碍，也带入到企业外部环境（如政府调控、行业竞争与更大买家窥视）中，增大风险系数。这种移植方式肯定是有致命危险的，因为近亲繁殖的组织容易滋生畸形结构机体。

在实践中还存在另外一种十分普遍的现象，企业领导过于倚靠组织结构而轻视相关人才，高估人才市场的补给能力，他一方面以为依靠组织本来的结构张力，就能够维持企业运营或项目拓展的工作开展；另一方面，他轻信组织中的一个部门、一项技术革新或一个项目，并不会由于个别人或几个人的调整问题而面临瘫痪的可能，因为有人才蓄水池的背景，随时可以追加合适人选。对上述两种现象，我这里称其为：“不变意味着自杀，人才过流等同于失控。”

不过，对很多传统型行业的经营者来说，这种结构肿瘤的被动影响还不是很明显，是否导致彻底的失败？可能还尚需时日，特别是需要实现了完全的市场化来验证。