英特尔早年以生产半导体存储器起家，20世纪70年代，DRAM芯片是英特尔公司绝大部分利润的来源，同时，英特尔公司微处理器的销售也逐年增长。

英特尔每个月的生产计划是在其所有产品之间分配可利用的生产力，产品范围包括DRAM芯片、可擦除可编辑只读存储器（EPROM）以及微处理器。销售部门在制定生产计划的会议上说明预计的订货量，财务部门将按照每一个晶片的毛利润率对产品进行等级排序。利润率最高的产品将配备适合该产品订货量所需的生产能力，然后次高利润率的产品将配备适合该产品订货量所需的生产能力，其他产品以此类推，直到利润率最低的产品也配备到剩余的生产能力为止。换句话说，每一个晶片的毛利润率构成了企业在做出重要资源配置决定时的依据。

日本的DRAM芯片生产商在20世纪80年代向美国市场发起了进攻，引起了产品价格的急剧下滑，并使得DRAM芯片成为英特尔公司利润率最低的产品。而微处理器由于竞争尚不激烈，它在英特尔一直保持着最具吸引力的利润率。这样，英特尔的资源配置系统成功地将生产力由DRAM芯片转移到微处理器。

1984年，当公司陷入了金融危机，DRAM芯片业务缩减为公司无足轻重的一小部分时，高级管理层最终意识到，英特尔已成为一家微处理器生产公司。他们随即停止了DRAM芯片的研发。所以说，是资源配置过程将英特尔从一个DRAM芯片公司转变为微处理器公司，英特尔卓越的战略转变并非源于执行官们制定的意图明确的战略，而是从中层经理在日常资源配置过程中逐渐显露的。

管理层通过对资源配置过滤层施加有力的，甚至在某些时候是无情的控制，筛选掉对微处理器业务不能提供直接支持的泡沫创意。这两个战略程序都非常关键。一个可行的战略指示必须包含危机情况下的处理程序，因为没有人能够清晰地预见到建立在微处理器基础上的台式电脑的未来。但一旦成功的战略趋于明显，高级管理层能否把握住资源配置过程，并慎重地自上而下贯彻执行，对于英特尔的最终成功同样重要。

研究表明，在超过90%的成功企业中，从历史上看，创建者最初精心策划的战略都不是最终带领企业走向成功的战略。成功的企业家之所以制定出成功的战略，是因为他们在认识到最初的战略具有瑕疵时，还留有资金重新开始；而失败的企业家通常是在其精心制定的战略在商业上是否可行尚不可知之前就已经用尽了资源。在企业的早期阶段，高级管理层最重要的角色之一是认清在紧急情况下哪些战略有效，哪些无效，并通过既定的渠道将这一认识反馈到程序中去。正如明茨伯格和沃特斯建议的：“接受紧急应对战略使管理层能够在完全了解所有事态之前采取行动——应对不断发展的现实而不是聚焦在一个静止的想法上……紧急应对战略本身暗示了要辨别什么是有效的策略。”

高效的管理者最终认识到是可行的模式构成了成功的战略。在这一点上，稳固地把握资源配置过滤层的标准，管理者需要更加谨慎地制定战略。他们需要大胆地执行在工作中形成的战略，而不是继续凭感觉参与竞争。2100433B