1、符合中国企业文化特点

东西方文化的差异主要表现在西方以对岗位和部门的管理为中心，中国以对人的领导为中心。西方企业完成对岗位的评价就等于完成对人的评价。中国企业存在人岗不一致的情况，无法用岗位和部门的业绩来代替人的业绩。对于这种情况可以采用将对人的考核和对事情的考核分开进行，按照员工的实际工作情况来分割工作业绩。

2、获得组织成员的支持和认可

中国很多企业的大多管理人员和员工对绩效优化都存在着抵触情绪。一些企业的领导也对绩效变革存在着顾虑。这种抵触情绪和顾虑来源于对方案未知结果的畏惧。很多企业本来很合理的绩效方案往往因此破产。获取企业领导和员工认可的首要条件是消除他们的抵触情绪和顾虑。

4、 合理使用西方的绩效管理工具

西方绩效考核技术主要包括绩效三棱镜（Performance prism）、MBO（目标管理法）、KPI（关键指标法）、CPI（周际指标法）、BSC（平衡积分卡）、360度考评（360-degree assessment）、强制分布法（Forced distribution method）等，如图6所示。

这些工具都有各自的适用背景和前提条件。

⑴使用绩效三棱镜的前提条件是企业有多个利益关联方。

⑵使用KPI、CPI、BSC、MBO的前提条件是企业有明确的任务、目标，并有清晰的组织架构、业务流程和岗位职责。

⑶使用360度的前提条件是评价主体了解职工的情况，并且愿意做出客观的评价。

⑷强制分布法展示了考评结果的合理分布情况，但实施前必须确保核体系设计合理、考核方法操作得当。

所谓合理使用西方绩效管理工具，就是考虑这些制度的作用原理、使用范围和前提条件，根据企业实际，决定工具的组合。2100433B