前言1
本书撰稿人3
第Ⅰ篇导言
第1章组织转型中薪酬的作用
劳动力管理
薪酬整合模型
第2章21世纪薪酬发展趋势
自我雇用趋势
作为个人发展机会的职位
小公司的快速涌现
支持个人生活方式的工作
全球化工作社区(共同体)
细分的卖方市场
显性和隐性薪酬
公平与可变薪酬
薪酬与沟通
非通货膨胀经济
人力资源与薪酬管理者正在转变的角色
公司的外部咨询者和内部专家
第3章薪酬实践的演变
回顾
第1版：1972年
第2版：1984年
第3版：1991年
第3版和第4版期间
第4版：未来就是现在
薪酬手册目录第Ⅱ篇基薪
第4章薪酬：综述
对人付酬还是对职位付酬
按绩效付酬
按照谁的绩效付酬
最佳实践还是最佳者的实践
设计一个有效的薪酬方案
第5章职位分析与职位记录
怎样使用职位分析
实行职位分析和(或)设计
结论
纵览
附录5AABC公司——职位描述草案/问卷指导单：培训者指南
附录5BABC公司：职位描述
附录5CXYZ国民银行：职位图表
第6章职位评估方法
职位评估——作为优质管理的工具
职位归类法
近期对职位归类法的调整
排序法
点数法
因素比较法
职位评估的新角度：职位分析问卷
计算机辅助的职位评估
职位评估能否解决实践中有关薪酬歧视的纠纷
第7章薪酬调查
薪酬环境
信息分享的法律问题
调查目的
界定薪酬市场
调查技术
调查范围
数据的展示和专业术语
怎样利用调查结果
充分发挥你投入的努力和资金的价值
怎样实施你自己的薪酬调查
在何处寻找调查数据
第8章薪酬数据的回收、处理和分析
环境
信息需求
内部和外部信息需求
结论
第9章设计有竞争力的薪酬管理方案
谁是人才的竞争者
公司的显著特点是什么
公司应该怎样去适应流行的市场薪酬实践
使公司拥有竞争优势的关键职能是什么
地理位置如何影响公司吸引技术人才
采集和诠释有竞争力的市场数据
为众多职位和非标准职位获取市场数据
第10章工资结构设计
薪酬战略
结构类型
确立参数
第11章根据技能、知识和能力支付报酬
根据技能、知识和能力支付报酬的计划的种类
技能、知识和能力报酬的设计
结论
第12章能力与薪酬挂钩
它是什么
谁在这样做以及为什么这样做
有何抱怨
那么你能怎样做？一个方法的框架
在Guinness酿造公司通过职位评估将能力与薪酬挂钩
通过增加基本工资将能力与薪酬挂钩
纯粹以能力和人为基础的薪酬
是什么使能力与薪酬挂钩成功的
关于能力与薪酬挂钩的一个结论
第13章薪金管理的预算、审计和控制系统
工资和加薪的时间选择
薪金计划和预算过程的一般概念
人力资源管理要求
可变的基薪增长
初步薪金预算的组成部分
核定薪金预算
报告的总结
正在进行的薪金预算的审计与评定
额外补贴
第14章计算机与薪酬管理
获得访问权限
控制访问权限
实例
21世纪的薪酬管理
第15章将信息技术运用于薪金预算与计划中
人力资源部门职能的角色变换
现状：典型的薪金预算过程
现状：典型的薪金管理过程
薪金预算与薪金管理过程并行的缺点
薪金管理的最佳方法
薪金管理和预算过程的未来状况
第Ⅲ篇可变薪酬
第16章可变薪酬：概述
绩效薪酬
为可变薪酬提供资金
可变薪酬获得成功
可变薪酬计划的类型
公平劳动标准法
可变薪酬中的沟通
结论
第17章可变薪酬：新视角
利润分享
收益分享
目标分享
组合计划
结论
第18章改进共享：与雇员分享生产力收益
雇员参与
全厂范围生产力测评
改进共享计划的实质
改进共享计划的控制
改进共享计划的建立
使用改进共享时联合或取消传统激励计划
分享原材料的节省
钟点工和领薪水雇员的改进共享
结论
第19章收益分享：分享绩效改进
什么是收益分享
为什么公司会设置收益分享计划
组织设立收益分享计划的类型
收益分享和利润分享的关系
为什么收益分享能起作用
收益分享中的关键问题
支持成功的条件
收益分享中所展示的是什么样的证据
怎样启动收益分享程序
收益分享的前景展望
第20章非货币奖励：现金等价物与实物奖励
总体报酬机会
采用非货币奖励的原因
非货币奖励的类型
非现金奖励税的要点
设计计划
识别计划与基于绩效的奖励战略的对比
为什么非货币奖励会起作用
结论
第21章以团队为基础的报酬
存在的团队即为团队
基本工资
承认奖励
激励薪酬
团队报酬结构
时机的选择
第22章团队激励最大化
与团队表现挂钩的薪酬
选择团队激励的原因
两个例子：自我管理工作团队、研究和开发团队
整合
作为一种文化价值的个人主义
如何使团队薪酬更有成效
附录22A设计团队激励的最佳运作方法和面临的主要问题
附录22B内部团队组织
第23章通过薪酬加强销售力
成功的销售薪酬方案的五个积极结果
销售薪酬与商业管理挂钩
为销售薪酬方案设计建立合理的原则
销售薪酬方案设计的五个基本要素
贯彻销售薪酬方案
未来的销售薪酬管理
结论
第24章竞争力对销售员成功的作用
在一个销售环境中以竞争力为基础的管理体系
确定核心竞争力
竞争力模型
工作表现管理和竞争力开发
应用竞争力模型聘用和选择销售员
销售薪酬和竞争力
结论
第Ⅳ篇管理人员薪酬
第25章管理人员的薪酬战略
什么是管理层薪酬战略
管理人员薪酬战略需要哪些投入
如何制定管理人员薪酬战略
案例学习
管理人员的薪酬战略方案范例
结论
第26章设计和实施管理人员的整体薪酬方案
薪酬理念
与业务方向相联系
整个计划的规模
问题和矛盾
常见错误
咨询家的作用
结论
第27章管理人员的短期激励计划
有效的短期激励计划的实施条件
适用范围
目标激励授予机会
确定方案的绩效水平以设立基金
设定基金的程式化方式
现金分配
支付和延期支付计划
美国国税局第162章条款
结论
第28章长期激励
长期激励计划的特征
基于股票市场的计划
基于绩效的计划
基于股票市场还是基于绩效计划
结论
第29章管理人员薪酬系统：战略选择的动力或结果
管理人员薪酬的基本概念
管理人员薪酬的战略决策
行业、国家和管理者劳动市场中的薪酬标准
期望理论
代理理论
期望理论和代理理论：管理人员报酬的综合解释
结论
第30章雇用协议
关于雇用协议用途的历史看法
当代雇用合同的用途
合同的主要条款
结论
第31章董事薪酬的变化前景
董事的角色
资本主义和公司治理
公司治理和股票的推动力
股票付酬增加继而占据主导地位
股票付酬的广泛应用
董事期权的会计核算
董事薪酬的增加
股票保留权的持续增长
董事薪酬均衡的现状和前景
延期支付使得股票占据主导地位
董事的持股方针
董事的激励报酬
灵活的股票授予方式的引入
退休金的消失
薪酬下降源于董事会以及委员会
董事任职期限的缩短
董事薪酬的前景
第Ⅴ篇绩效与薪酬
第32章衡量雇员绩效：总览
绩效评价的价值
劳动力变化与经济变化
人力资本的测算和评估
什么是绩效管理
将报酬与成就相联系
绩效衡量模型
注意事项
结论
第33章绩效管理
定义
绩效管理的经典困难
为什么不取消评估
有效绩效管理体系的六大特征
没有万应灵药
第34章绩效考核的难点：团队与其他很难考核的工作
为什么要进行绩效考核
绩效考核的新视点
团队和雇员绩效考核中的普遍问题
经验总结
附录34A工作帮助
第35章效标：因时而变的绩效考核
当今的竞争环境
历史：效标的演变历程
效标选择的战略背景
开发强大的绩效考核体系
变革时代中的新效标
平衡计分卡
经济增加值
结论
第36章基于绩效的奖励：哪种做法最优
现状
什么是最优做法
最优方法的经验
实施最优方法
第37章高层管理人员的绩效评估
案例：衡量管理人员绩效的“新”指标
两个公司对管理人员的考核
考核定量指标：必要但并非充分
定性绩效指标：全面反映管理人员的工作业绩
最后考虑
第38章绩效加薪与绩效考核
绩效加薪的目的是什么
为什么绩效加薪很重要
绩效加薪成功的前提
绩效沟通
绩效加薪：加多少
多久一次
通货膨胀与工资调整
绩效加薪和晋升加薪
根据绩效确定绩效加薪
绩效加薪预算
绩效加薪方案的沟通
几个老问题
结论
第Ⅵ篇企业文化与薪酬
第39章文化与薪酬
说明薪酬方案和公司整体战略的联系
如何在公司的日常工作中应用薪酬方案
就薪酬方案的细节与雇员进行沟通
结论
第40章超越“传接棒”：整合薪酬、行为、文化和战略，以竞争制胜
为什么“传接棒”那么重要
近距离观察
连接vs.结盟
APEXSOLUTIONS公司的案例
连接战略和文化
连接文化和行为
连接行为和报酬
连接报酬和战略
结论
第41章稀缺人才的报酬
更好的雇员事务处理
灵活或是刻板
人们需要什么
技术和能力
技术和能力从哪里来
一揽子报酬
报酬增长同技术和能力提高相匹配
发展的聚焦于绩效管理的观点
匹配
绩效薪酬
可变薪酬
长期报酬
特殊认可计划
结论
第42章通过提升人力资本报酬获得竞争优势
人力资本的来源
出现基于知识的工作
人力资本的多元回报
有效提高人员回报的战略
附录42AQUALEX的案例研究：抛弃“成本附加”的理念
附录42B人力资本会计
第43章工作—生活福利在整体薪酬战略中的角色
整体薪酬战略的重要性
工作—生活福利如何与整体薪酬战略匹配
设计工作—生活福利
谁应该考虑工作—生活福利项目
执行工作—生活福利
工作—生活福利的未来
结论
第Ⅶ篇国际化薪酬
第44章确立全球化薪酬战略
认识和应对总部的文化统治
平衡全球化和本地化的利益
建立一个国际化的管理者团队
文化和薪酬
文化与沟通
人力资本对驱动组织目标实现的作用
开发全球化报酬系统的其他影响因素
第45章外派人员的薪酬实践
问题是什么
薪酬方案的选择：工资基础
薪酬选择：成本补贴
薪酬选择：奖金
福利
其他支付报酬的方式
发放报酬
对外派人员薪酬方案选择的总结
结论
第46章全球化企业中本地雇员的薪酬实践
认识收集本地薪酬数据的必要性
使用本地薪酬数据的复杂性
个人报酬要素的变化
薪酬调查数据的来源 2100433B
