1903年，标志着中国民族工业的崛起，广益纱厂在这里诞生了。
斗转星移，沧桑巨变。这家民族资本的纺织企业，经历了由满清败落、军阀混战、日寇侵略、国民党黑暗统治，到中国共产党领导建立新中国等历史时期，由官僚资本、商办，到国营、民营的经营体制的变革。如今的豫纺公司，犹如一棵参天大树，虽经百年风霜雨雪，依然挺拔，枝繁叶茂，以她独具震撼的神奇力量，成为镶嵌在殷商古都安阳的一颗璀璨的世纪明珠。实现了生产经营、产品装备稳定提高，生活环境不断改善，物质文明和精神文明建设双丰收。
百年风雷激荡，百年经纬情长。豫纺的历史，是一部兴衰史、创业史、发展史，透过豫纺伟岸的背影，世纪纱城的脚步铿锵有力。一个世纪的变迁，记载了几代人的艰辛， 百年纱城，宣示着一种艰苦奋斗的企业精神。
百年豫纺为中国纺织工业树立起一座不朽的丰碑。
内地建厂 实施实业救国
据《中国棉纺织史》记载，甲午战争后，清政府与日本签订了《马关条约》。依据不平等条约，外商纷纷在沿海办厂，仅上海就有16万纱锭，帝国主义对中国进行大规模的经济侵略，洋商肆虐排挤我民族工业，使中国陷入更加殖民地的境地。面对被压迫、被挤兑的局面，清朝咸丰状元孙家鼐与马吉森等3人集资200万元，徐仙洲为总办兴建，引进近代纺织机械，规模为22344锭。占地330亩，房屋2724间。时为河南省机器纺纱工业最早、规模最大的纱厂，居全国民族资本纺纱厂第六位，是豫北棉纺厂的前身。现存一处布局完整的院落，房屋建筑对称，西洋式风格，主楼带回廊，院落宽敞，保存完好，位于现安阳豫北纱厂内。
1903年开工后，由于洋货倾销，国货受制，连连赔累，至1908年歇业。后经清政府批准，以全厂房屋和设备做抵押，向大清银行贷白银30万两，重新开工。1914年，广益纱厂易主袁毓英，据安阳市志记载，袁毓英系袁世凯的侄儿，据说1909年袁世凯下野时，曾重金聘一老道人勘测风水，认为彰德府广益纱厂周围是块风水宝地，因此圈购了800亩土地，在近邻广益纱厂及京广线东侧修建巨宅，名曰“洹上村”，在此隐居2年。受其叔的影响，袁毓英等人在京津登报，大肆收买广益纱厂旧股，掌握了广益纱厂的实权。1923年袁心臣取代袁毓英当上总办。1925年，“五卅”惨案发生后，全国反帝高潮声势浩大，广益纱厂工人在工会的领导下，开展了罢工运动，要求增加工资，改善工作条件。业主袁心臣迫于局势，于1928年将广益纱厂出租与他人，更名豫新纱厂。豫新纱厂因经营有方，日产量50大包，工人增到1567人，年盈利20多万元，成为建厂以来的鼎盛时期。
1934年袁心臣收回自办。1939年被日商接收为日军管理第一工厂。工人饱受着资本家、日本侵略者的欺压。原有73台细纱机被迫运往天津改做军火，只剩下12台和相应的前后纺设备。日本投降后，国民党河南省第三行政厅督察专员公署接收了广益纱厂。1947年4月，中国人民解放军刘、邓部队攻克了广益纱厂。将仅剩的12台细纱机及相应设备迁至武安县和村。
白手起家 展现豫纺人创业精神
广益纱厂在建国前的46年中，几经战乱，备尝艰辛，一易厂名，几易厂主，到建国前夕，已到处是枪痕弹迹，一片荒凉。所谓的厂区仅存有几根工字钢柱和一些弯曲残缺的屋架，4个残破不堪的“蓝开夏”锅炉在废墟中摇曳，空旷的地坪上，仅有一座年代已久的2层楼房和无窗少门的两排平房。1950年春，时任华北军区炮兵司令部后勤部副部长的李甲寅同志带领华北炮司、邯郸军分区60多名刚离开硝烟弥漫战场的战士，投入到新的战场——重建纱厂，以解决部队给养问题，并更名为豫北纺织厂。上海、无锡等地的工人、技术人员318人响应党和政府的号召，离开环境优越的家乡，在一面支援北上建设的旗帜引导下，千里迢迢来到安阳，成为豫北纺织厂的开厂元勋。
他们在首任经理李甲寅的带领下，在一无资金、二无技术工人、三无设备的情况下，不等不靠，艰苦创业。多方筹措资金从上海申新九厂购置12000锭英国生产的旧机器，修复四台破锅炉，购置一台240kw蒸气发电机组，并在洹河岸边修建了一座简易水泵站。机器运到安阳火车站，当时无房可住的护厂战士在大树下，风雨无阻，站岗放哨，保护机器设备不被特务破坏。搬运机器又遇到了难题，当时的运输工具只有马车，战士和工人们硬是靠着仅有的几辆大马车和肩扛手抬，经过3个多月的艰苦努力，终于把一台台“庞然大物”搬进了厂房。
1950年12月28日，全厂沸腾了。这一天的早班，安装完毕的细纱机，用缝衣线代替生头纱试生产成功，纺出了20支“和平鸽”牌棉纱。大家手捧纱线高兴地像过年一样。轰鸣的细纱机声，奏响了豫棉新的凯歌。随着职工食堂、宿舍、花园、澡堂、茶炉、电影院等生活设施的完善，豫北纺织厂一时成了安阳人的骄傲，安阳人向往的天堂。纱厂工人拿工作证购物可赊账，成为当时商场的一道风景。“闺女闺 女快快长，长大了进纱厂。”这句广为流传的歌谣是最好的明证。
“三大法宝” 奠基大型企业管理基础
党的七届二中全会指出，新中国的前途 是稳步地由 农业国转为工业国。1952年，原属军队经营的豫北纺织厂移交政府。1955年改名为“地方国营豫北纱厂”，1959年定为河南省豫北棉纺织厂，成为河南省7大纺织企业之一。如何管理现代化的大企业，是豫纺发展史上从未遇到的新课题。但是，当时豫棉的领头人十分清楚，必须根据本厂情况走自己的道路。他们靠着“勤俭办企业 ，管理严细，基层班组工作扎实”这三大治厂法宝，加强基础管理，集中力量发展生产，开辟出一条适合国家计划经济特点的企业管理之路。在企业推广郝建秀工作法，推广“五三”保全工作法，推广“三定一顶”劳动制度，即：定岗位、定时间、定职责，顶劳动岗位。开展劳动竞赛，实行计划管理，积累了一套具有自身特点的管理经验，为推行标准化管理、全面 质量管理、目标成本管理奠定了坚实的基础。成为河南省工交战线“五面红旗”之一。
十年文化大革命，企业管理出现大倒退。粉碎“四人帮”特别是党的十一届三中全会以后，经过几次大的整顿，企业才全面恢复了各项管理制度。
前进的道路是曲折的。正如邓小平所说：“社会主义革命使我国大大缩短了同发达资本主义国家在经济发展方面的差距，我们尽管犯过一些错误，但我们还是在三十年间取得了旧中国几百年几千年所没有取得过的进步。”1986年—1988年，豫北棉纺织厂连续3年获河南省纺织工业升挡升级先进单位；1991年荣获“国家二级企业”称号。
科技兴纺 为百年豫纺注入活力
科技是第一生产力。从建国初期到1984年，豫棉先后在初建厂的基础上进行了三次较大规模的技术改造和扩建，使设备现代化程度初具规模，由单一的棉纺厂变为具有11万纱锭、1000多台织机的纺织全能厂。发展才是硬道理。从1984年到1997年，总投资8325.8万元，引进更新了国际、国内先进设备，用科学技术为企业“输氧补血”，增添企业后劲。先后实施了“1.25万锭全流程设备配套技术改造”，“增加出口产品能力的2.5万锭技术改造”，“压缩纱锭规模引进国际先进织机”和“更新国产梳棉、并条、粗纱、细纱机的综合技改”等4个项目的全方位技改工程。在引进德国气流纺纱机后，又引进瑞士立达清钢联一套、意大利自动络筒机8台、日本喷气织机68台、比利时空压机3台以及分绞机、接经机、乌斯特条干均匀度仪、单纱强力试验仪等。更新改造并消化吸收国产纺部全流程设备和国内先进水平的浆纱机、整经机，槽筒增加电子清纱器和空气捻接器，实现无接头纱。梳棉、粗纱改为光电自停。经过十几年的努力，豫纺的装备跃上一个新的台阶，国际国内先进水平的装备所占比例，提高了8个百分点。
产品是进入市场的武器。自1978年试纺短涤纶21支纱成功之后，豫纺从此走上一条利用棉纺设备纺化纤的新路。1982年，开始色纺色织。 随着市场供求关系变化，产品结构不断调整，实现了由单一的低支低密低档品种发展到8大系列、100多个高支高密高档品种。其中，中长仿钩纱装饰织物获国家金龙奖。丝渣OE纱填补省内空白。精细化黄红麻棉混纺纱及织物填补了国家空白，并开创了棉纺设备纺制麻类植物纤维的先河。平纹和斜纹织物踏盘开口联合通用装置、YBS型机械式定位刹车装置分别获国家专利，并转化为现实生产力。这些科技成果再次证明群众是真正的英雄这一千真万确的真理。
锐意改革 经历新旧体制的考验
时代的钟声飞扬着改革的旋律。当中国历史的年轮驰入二十世纪九十年代的快车道时，改革的大潮正涌动着企业变革的足迹。1985年，开始实行厂长负责制，推动经济承包责任制和全员劳动合同制。1991年，政府对纺织工业采取限产压库，把企业推向了市场。中国开始了由计划经济向市场经济转变。由于受计划经济影响，企业运行机制不能适应市场经济的变化，赢利状况也开始下降。1992年后开始出现亏损，连续8年直到2000年4月才出现微利。这期间，历任厂领导痛下决心，从转变内部机制入手，加强内部管理，依靠全厂职工奋力“爬坡”，从方方面面去适应市场经济的要求，在深化改革扭亏解困方面做了大量的工作。在劳动用工方面，实行全员合同制。1996年，首次签定了集体劳动合同，进一步规范了企业与职工双方的劳动关系。全员劳动生产率由1990年的18563元/人，提高到2000年的44853元/人，提高了142%。在分配机制上，实行岗位技能工资制，职工人均年收入由1990年的2588元/人，提高到2000年的5672元/人，提高了119%；在人事制度上，实行干部聘任制，把凭党性干工作、凭政绩用干部落在实处；在减人增效、盘活资产、剥离分流方面，先后对12个非生产经营性部门进行整体或部分剥离分流。800多名富余人员全部自我消化。1999年，落实国家压锭政策，完成纺织工业3年扭亏任务，职工眼里含着泪花，忍痛砸掉11424枚纱锭，因此有70名职工离开了自己工作多年的岗位，又一次展示了豫纺职工顾大局、识大体的宽大胸襟。
改革促进发展，发展提高了职工生活质量。特别是职工住房情况，从1992年起发生了巨大变化。历任领导都把职工住房与生产经营作为同等大事来抓，短短10年，纱城楼房群起，彻底改变了过去“三代九平方，进门就上床”的状况。人均住房面积由80年代的4.1平方米，增长到今天的15平方米。今天的纱城已逐步形成设计新颖、布局合理的商业文化区和职工住宅区和谐统一的生活社区。豫棉大楼两旁的商业住宅综合楼，围厂地段别致的典式楼与厂区相临的第二生活区，鳞次栉比的幢幢高楼为纱城添了一道新风景。
管理是企业振兴的基础。为适应市场经济，我厂从1995年开始学习邯钢经验，推动目标成本管理，建立了原料管理、营销管理、质量管理、节能降耗管理、成本否决管理等保证体系，实行细化管理、科学管理。豫棉正是以不断创新的管理，突出重围的自信，向上的精神状态，迎来了新世纪的春天。
凤凰涅槃 经受再生的阵痛
按照国家推进社会主义市场经济、国有资产逐步从竞争性行业退出的要求，凝聚职工意志，根据安发[2000]1号文件精神，结合我厂实际情况，遵照等额资产承担等额债务的原则，实行分立改制，成立“河南豫北纺织有限责任公司”，保留河南省豫北棉纺织厂法人地位。新公司于2000年12月18日揭牌成立。这一天是值得载入豫纺公司青史的日子，这一天标志着豫纺又一次顺应历史完成了自身巨大的变革。
大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。曾记得1998年之夏，企业内外交困，年仅35岁毕业于东华大学的梁中波临危受命，承担起振兴豫纺百年基业的重任。“三个依靠”的工作思路，表现出新一届领导班子的决心和信心。全心全意依靠职工办好企业，依靠科学的方法管理企业，依靠各级领导班子带头创业。梁中波和他的新班子英姿勃发、精诚团结。2000年4月，豫棉终于走出8年的低谷，扭亏为盈。
豫纺卓立 张扬复兴的勇气
改制后的豫纺公司，产权制度发生了变化。企业从工厂制转向公司制，职工由国有身份转向民营身份，员工的思想观念由计划经济转向市场经济。以梁中波为董事长的首届董事会，提出了3年突出3个重点的管理思路，把企业管理提升到一个新的高度。
第一年为制度年，公司全面建立了符合公司制运作要求的各级岗位责任制及工作标准；完善了经营体制和销售管理办法；建立了质量与服务投诉制度；实行岗效工资结构，全公司人员工资分为4个岗系、21个档次。人均收入与改制前相比，增加15%至20%。管理人员实行聘任制和末位淘汰制，关键岗位竟聘上岗。在管理制度的约束下，员工思想观念发生了很大变化。生产现场井然有序，过去的长明灯灭了，长流水断了，掉到地上的纱线、白花有人拣了，遗漏在地上的铁钉、螺丝有人拾了，洗机器的废油澄清后再用，把几个废毛刷拆了，组成一个重新使用，修旧利废、节能降耗蔚然成风。2001年，在全国4成纺织企业返亏的严峻形势下，豫纺公司保持了较高的发展速度，年利税同比增长75%。第二年为质量年。这一年，公司实现了ISO9000认证计划，建立了质量管理体系和经营决策体系，确定了质量方针和质量目标，制定了质量管理程序，对各分厂、部门质量工作职责权限进行了量化，对质量记录报表进行了整顿，确定了538个质量记录，制定了公司质量手册。建立了供方档案和顾客满意度测量程序，实行原材料比价采购。技术创新以销售为龙头，进一步完善了“产品联系单”、“工艺设计单”、“质量反馈单”等质量管理措施，使产品生产全过程始终处于受控状态。不断开发新品种是企业走向市场的通行证。豫纺人尝试了企校产学研一体化新产品开发和攻克技术难关的新路。先后攻克了纱线毛羽、强力不匀、坯布纬缩、布面棉球等技术难题。面对瞬息万变的市场，他们不断采取新工艺、新材料，研制开发出适应市场的新产品，做到“生产一代，研制一代，开发一代，储备一代”。其中，新品种“麻棉混纺纱”、“麻棉混纺织物”、“色纺色织斜纹布”等为公司开拓市场打下了基础，精梳棉涤80支一上市就成了抢手货。新产品的产值占总产值的50%。
第三年为效益年。追求效益最大化是经营企业的目的。这一年，公司在完善制度、提高质量的基础上，科学决策、苦练内功、抢抓商机，上半年实现利润与上年同期相比增利755万元。
科学决策，把握市场，显现了以梁中波为董事长的领导班子 驾驭全局的能力。元月份，公司根据市场分析，准确判断，果断采购来一千余吨棉花，在棉纱销售严重受阻的情况下，他们没有急于低价销售，而是等棉纱价格上扬时，抓住机遇，全线出击，这一买一卖，为企业赢得了利润。
非典肆虐时期，公司出奇制胜抢商机，再次表现出世纪企业领导人的勇气和胆略。他们没有象其他企业那样迅速转产生产口罩布，而是通过分析市场后，认为防护服和工作服市场寿命比口罩布长。于是，他们从实际出发，及时调整产品结构，生产适销对路的产品，用布的赢利抵消了纱的亏损。降低成本、苦练内功是提高效益的重要手段。这一年，公司改变过去的考核办法，设计并实施了一套与市场接轨的考核模式——“成本倒推”管理模式。把全年经营指标科学分解到经营、生产两大系统。经营指标以考核增加值为主，生产指标以考核工费成本为主。为降成本增效益，他们调整了吨纱用工标准，清理了长休、挂靠等不规范的用人现象，精简压缩人员。对办公费用、机物料消耗根据每吨纱所需费用定额控制。通过方方面面的增收节支，2003年上半年与上年同期相比每月降低工费成本40——50万元。制造费用同比节约10%，而产品质量稳步提高。
