其工作流通程大致如下：

一、接受客人订单、订单纳期回复。

客人订单管理，是资材一切工作的源头。资材PC部（或者业务部）是此项工作的直接责任者，PC部接受客人相关订单后，做好订单管理目录，把客人订单按不同客户、交期先后、产品类型等进行分类，并作订单的初步评审。

二、订单评审及产前筹备。

不同类型的订单，经过PC部的初步梳理后，就应对不同类型的订单按交期先后、不同客户、不同产品进订单评审。订单评审的过程实际上就是满足订单的资源产前预估，必要时要召集公司内诸如开发、工模、工程、生产、资材（PMC、采购、货仓）、品管等部门召开专门会议，比如，接到A客户B产品的订单数量是10K，交期为本月底，并且此产品是首次量产，接到此订单后，就先要搞清楚，需要哪些资源，这些资源由哪个部负责，这些资源是个什么状况，若资源不能满足订单需求，能否解决，什么时候能解决，具体的讲，开发部设计开发完了没，相关的资料和样品齐备没？工模部模具进度怎么样？工程部相关资料（BOM、SOP、ECN、PE、IE等）、相关治具等准备的怎样？生产部人员、设备、工具等准备的怎样？品质部相关的检验设备、标准、要求有没有？资材部相关的物料什么时候能齐备？所有这些资源什么时候能获得都要清清楚楚。订单评审的结果很明确，一是客户的下订单，有没有这个产能来做，能做，什么时候可交货。

三、产能负荷分析。

订单评审只是初步了解了满足订单相关资源的一些况状，而要真正回复客户纳期，合理计划安排生产，就要对每个车间的具能产能方面的负荷做认真分析了。

产能，即生产能力，就是单位时间内完成产品的数量，往往有直接生产工时来衡量。产能主要包括机台产能、人员产能、物料方面的产能等，当然也还包括其它方面。

产能负荷分析要达到的结果，说的简单点，就是要知道，所生产产品的订单，在物料齐备的情况下，需要安排多少人来做，什么时候能完成，若不能在客人交期完成，超负荷了，有没有方法解决。

四、生产总日程安排及周生产计划。

生产总日程，就是将客户订单初步生产日期，按生产先后顺序罗列出来。它是各部门工作的基本工作大纲，一份好的生产总日程，绝不是客户订单的简单堆砌，它是建立在产能负荷基础上的。

周生产计划，是具体可执行的各车间的生产安排，一份好的周生产计划至少应括该产品由哪个部组生产，生产要多长时间，还须按照各工序由材料到成品的先后顺序。

五、物料需求计划与筹备。

俗话说：“巧妇难为无米之炊”、“兵马列未动，粮草先行”，再好的生产计划，若没有相关的资源做支持，都是白搭。

按照现代MRP管理的理念，物料需求计划应这样来做。先依据工程部提供的BOM（《零配件结构表》），直接用订单数量将其换算过来，加上该物料的损耗及安全库存，计算得到物料毛需求，再减去现有成品、半成品、物料的库存及采购已下给供应商订单未交数量，通过分析计算，就可以得到物料净需求，净需求所需求物料就是要生产及要订购的物料，要生产的物料，按生产周计划执行，在此略，需要订购的物料，就要以表单的形式，做出《物料需求计划表》，在此基础上，进一步衍生出《物料请购单》，交采购办理。

六、物料订购与跟催及物料进度控制。

采购人员接到物控制人员的《物料需求计划表》和《物料请购单》，经核实无误后，就要选择合适的供应商，询价、比价、议价并下订购合同于供应商，先要求其小量制作或是制样，等品质稳定后，要求供应商量产，在供应商生产的过程中，依据生产与物料计划跟催物料到厂。物料订购是物料成本的最直接来源，一个好的供应商，应是低价格、准交期、高品质的完美结合。

七、生产及物料指令。

在各种生产资源齐备的情况，按照生产周计划，向各生产车间下达生产指令，并同时下达物料领用及发放指令，及时安排生产。

八、生产跟催与生产进度控制。

按照客户交期与生产计划，及时跟进生产进度进度，并绘制成《生产进度跟催表》。

十、半成品与成品检验入库。

跟进半成品、成品的检验、出入库情况，及时了解生产动态。

十一、出货计划及出货安排。

按照客户要求，若是外向型企业，还要考虑到货物的报关、商检、船务等情况，拟定出货计划，并按要求安排出货。

十二、客诉处理及售后服务。

出货后，客户退货处理，以及后期改善对策。2100433B