大全集团有限公司下辖5个合资企业和14个内资企业，并在全国各地设有15个销售分公司和9个销售代表处，产品覆盖全国各省、市、自治区。在激烈的市场竞争中，企业面临着进一步降低成本，提供个性化产品，迅速获取生产信息和市场信息等一系列问题。解决这些问题的一个重要途径是进行企业信息化建设。

这种现代化的信息系统就是企业资源计划(ERP)系统。多年来，大全集团在企业信息化建设和利用信息系统提升企业管理水平和竞争力方面，不断摸索大胆尝试，并且已初见成效。企业先后被评为国家863计划CIMS应用示范企业、江苏省电子商务示范企业、中国信息化500强企业、国家863计划成果产业化示范基地。

以前，大全集团各类管理数据、技术图纸及财务数据的发生、统计、汇总和传递，主要是通过传统的手工方式进行。尽管当时企业的规模很小，但是实际业务数据处理量却相当大，特别是财务数据的处理和生产计划的控制和执行，由于手段单一，工具缺乏，大量的数据，如销售订单、计划信息、材料核算、成本数据等，只能通过制定各类繁杂的表格，印制多联单据来记录和统计，产品图纸和工程设计也完全依靠手工绘制。因此，企业数据准确率低，失真度大，传输效率和数据重复利用率极低。低效原始的工作方式客观上提高了企业的管理成本。

1990年以后，大全集团进入第一次快速发展时期，随着企业规模的不断扩大，公司的组织结构发生重大变化，合资公司陆续组建，内部公司专业化分工越来越细，企业也逐步从单一型企业向企业集团转变，企业各类数据成指数级增长，企业的信息化建设首次被提上议事日程，进而成为企业管理的要务。根据当时的实际情况，公司成立了计算机中心，该中心专职负责信息化工作，构建了以财务为核心的公司局域网。

由于采用了财务电算化，财务数据处理、汇总、分析和查询效率有了明显提升，财务报表准确性和适时性也有一定提高。仓库管理、采购管理、材料核算等各项基本管理工作在MIS系统支撑下，有了较大的进步。尽管当时手段和方法的改善存在一定的局限性，但是客观上提升了公司的管理效率和管理水平。

随着公司的再度扩张和企业实际业务的不断发展，原有的MIS系统和会计电算化软件已无法维系企业的正常运转。原总公司的管理手段和管理方法被复制到各个子公司，弊端也同样被复制。财务系统共用，资源紧张，系统运行速度缓慢，各子系统基本相对独立，相互隔离，形成信息孤岛，数据重复录入，关联性差，计划无法得到有效控制。为了确保业务的正常进行，公司不得不组织和安排大量的管理人员在各子系统之间反复进行沟通和协调，但是由于固有的系统缺乏完整、有效、规范的流程控制，因此管理随意性大，人为因素影响明显，管理瓶颈日益凸显。

1998年，企业根据管理过程中暴露出来的各种问题，积极寻求有效的解决办法，组建了CIMS/ERP项目工程中心及由企业一把手直接领导的项目组，专职负责企业的信息化工作，并进行了详细的分工。在此后的2年时间里，该项目累计投入1200万元，购置了当时最先进的服务器，并重构了涵盖集团所有子公司的局域网及相关硬件设施。

经过近2年的实施和应用，公司在业务急剧扩张的情况下，库存占用不断减少，工作效率明显提高，计划的合理性和可控性得到显著改善，各类数据的处理、分析、汇总和提取有序而高效。与此同时，集团对各信息化单元产品进行全面的集成和整合，尽可能选用统一厂家或厂家联盟的软件产品，逐步实现系统高度集成和管理高效可控。

如今，企业实现了集中式在线采购、在线推销、在线订购、在线演示，以及特殊用户服务等功能。实施了CRM系统对集团公司市场和客户的集中管理。在财务管理方面，实现了资金调度、货款回笼管理、合并账套及财务预算管理等功能。