正大侨商主管成本及合约的副总裁 王中生
正大侨商主管成本及合约的副总裁王中生先生多年来从事商业地产的成本管控工作，他向本网谈起了商业地产项目成本管控的注意事项及管控措施。他认为，在商业地产的建设过程中，要想做好成本管控，除了策划、设计要先行之外，招商更要先行，才能使商业地产项目获得成功。只有项目成功了，成本管控工作才算是真正获得成功。
记者：哪个环节对成本管控的影响最大？
王中生：我从1992年起就一直在房地产公司从事成本管控工作，期间接触的商业地产项目较多，因此，主要谈谈商业地产项目的成本管控工作。
商业地产项目和住宅项目的成本管控虽然都属于房地产企业成本管控的范畴，但在实际操作过程中确有着一定的区别。我最近十几年都在从事商业地产，比较有名的有天津信达广场，该项目是由全国政协原常委、著名爱国侨商何鸿燊先生在2001年投资20亿开发的，坐落在天津最繁华的CBD核心商业区。该项目地下3层，地上51层，包含公寓、酒店和商业三种业态，是天津最早的商业地产项目，也是天津商业综合体的鼻祖，建成后成为当时天津市的标志性建筑。
这个项目由港商投资，港商与内地企业成本管控的模式不同，当时就实行工程量清单（模拟工程量清单招标），招标前期没有施工图，由香港兴业建筑师设计完成建筑初设图纸、天津建院完成结构图纸、香港柏城完成机电各专业初设图纸以后，，在电扶梯、幕墙、给排水、强电、弱电、暖通、消防、精装修招标时，由投标单位依据上述相关专业初设图纸进行深化设计，再由上述相关设计师进行审批，然后再交给天津建院进行二次审批，最后各投标单位依据批准的施工图进行报价。这种流程非常科学，最终使项目竣工决算完全控制在成本目标以内。
首先，全员成本意识。随着建筑市场的竞争日趋激烈，同时国家和政府对房地产业的各种政策和法规的不断调整和完善，传统成本控制的关键手段和环节也在不断创新、前移。成本控制不仅仅是成本控制部门的事，更是开发企业全体成员的事，因此要培养全员成本意识。以汽车为例，假如设计部门将汽车设计成宝马，要成本管理部门以奥拓的成本去控制那是不可能的。只有公司全员的成本意识提高了，每一个环节都把成本控制工作做好，才能最终把成本控制好，特别是策划、设计、工程等部门。为了控制成本，传统做法是严格控制设计变更，我反而认为这不是最关键的，二是应用价值工程理论对产品的各部分进行评判，使之达到性价比最优。
第二，注重产品策划和定位。成本工作要前移。我们现在负责的项目已经将成本管控工作前移到策划和定位阶段，项目策划和定位的准确，是项目成功的基础，而项目获得成功才是对成本最大的节约。比如我们开发的天津大悦城项目，当初在市场定位为“年轻、时尚、潮流、品味”。事实证明，这样的定位相当准确。项目建成后获得了巨大的成功，带动了天津整个商业地产项目的发展，国务院副总理、天津代理书记市长黄兴国、很多同行都曾前往参观考察。。这好比有一块布料，有的裁缝做西装，有的做衬衣，有的做裙子，但最终这些都需要经受实践的检验。天津大悦城附近有一个项目比我们晚一两个月开业，现在冷冷清清，可以说非常失败。这样的项目，哪怕过程中成本管控得再好，项目不成功也是徒劳。
第三、成本管控要重视设计工作。虽然设计费只占总开发成本的将近7%，却可以决定项目成本的80%左右。美国沸腾结构设计院设计的超高层建筑含筋量不超过70kg/㎡，而有些国内设计院在地下结构的含筋量都能达到260kg/㎡，整体工程含筋量也要达到130 kg/㎡，这种情况下，如果让130kg/㎡控制到70kg/㎡，节约出来的成本是不可想象的，所以我特别强调设计阶段的成本控制。设计得合理不合理、到位不到位，直接决定了后期施工过程中变更量的多少，设计不到位变更就多，变更多，过程费用就高，而过程变更很难控制。我们能控制洽商和签证，但由于设计不到位造成的变更很难控制，所以设计工作对于成本控制至关重要。
第四、招商工作要前置，我做了几个商业项目，对此非常有感触，有经验也有教训，招商工作一定要前置。天津大悦城的招商工作有点滞后，设计阶段只是把餐饮、零售的大致比例计算出来的，但不知道具体是哪家企业。招商过程中有些大品牌的厂家提出了很多要求，我们不得不把楼梯封死，把楼板开洞装电梯，无形中又产生了很多成本支出。所以招商对成本控制非常重要。
第五、汇报和审图。这些年来我感觉国内设计院的设计图纸都不到位，因此我们采取概念设计和方案设计汇报制，方案设计又采取30%方案设计汇报、60%方案设计汇报、100%方案设计汇报，以检验方案设计思路与我们的设想、构思、项目策划是否一致；
同时，在初步设计阶段、施工图设计阶段，我们一定会组织相关人员进行严格审图，其中包括采用BIM技术防止碰撞、也可以避免或减少以后的设计变更的发生。
总的来说，项目策划是至关重要的。一个项目能取得巨大成功，或者一个楼盘能够高性价比地销售出去，别人销售1000，我销售1500，使销售顺利进行，关键在项目策划。
记者：在目标成本管控的过程中如何协调与工程进度、质量之间的关系？
王中生：我既搞过工程施工管理，也做过成本管理，对这点确实有些体会。从大的目标上来说，两者之间是相辅相成的进度、质量、成本是相互联系、相辅相成的；从小的方面来说，在有些人看来，成本和质量、进度有些矛盾，实际上，我认为并不矛盾，我们的合约体系是图纸和规范总价或单价包干。质量控制有国家制定的规范，工程质量必须符合国家规范，达到规范验收标准是必须做到的最低标准。关于进度，我有一个感觉，选择一家好的施工单位，通常进度不会有太大问题，如果选了一家不好的施工单位，天天盯着也未必能保证进度。总之，我认为这几个之间不是矛盾体，不要把它们对立起来看。成本部和工程部、设计部之间的沟通非常必要。
记者：您做的综合体项目比较多，综合体涉及的科目多而且复杂，会不会给您的成本管控带来一定难度？
王中生：你说的很对，综合体的成本管控难度相对比较大一些。比如我们做的天津大悦城，商业是30万平米，写字楼是8.7万平米，住宅10万平米，酒店5万平米，不同的业态成本管控方法也不同。住宅比较成熟，户型确定后成本基本不会大变动，因此波动不会超过5%，但商业不行。在制定成本目标的时候，对商业的不可预见费用（涨价预见费、变更费、洽商费）等要多做预留，绝对不能与住宅一样对待。所以，在对待不同业态的时候，所采取的成本控制方法和手段也要有所不同，土地费、配套费、建安费、建设单位管理费如何分摊即采取不同的成本管控方法确实是要难一点。。
记者：您公司与造价咨询公司合作过吗？你对造价咨询公司的服务怎么评价？
王中生：与我们合作过的顾问公司很多，有光学顾问、机电顾问、建筑顾问、造价顾问、幕墙顾问等。与我们合作的造价咨询公司主要是国外造价咨询公司在国内的分公司，在国内属于一流造价咨询公司，我们定采取全过程造价咨询服务。选择这类造价咨询公司的原因有两方面，一是他们拥有成熟的合约体系，二是他们拥有强大的数据库。在这两点上，国内的造价咨询公司相对较弱。
记者：造价咨询公司能替代甲方做决策吗？
王中生：这是肯定不行的，双方立场不同，这些顾问公司不会站在业主的角度考虑问题，通常他们的人员配置都很紧张，一个组同时做多个项目，哪个项目抓得紧，他们就多用点心思，要想让他们代替业主是不可能的。
记者：您公司有自己的成本数据库吗？数据库对您的工作有哪些帮助？
王中生：正大侨商属于新成立的公司，数据库正在建立当中。从公司角度来说，我们正在逐步建立供应商库和成本数据库。对于一个职业经理人来说，应该把自己做过的项目数据都归结起来，这对个人的职业发展非常有好处。俗话说“温故知新为师矣”，我觉得过去的所有数据都不要淡忘了，同时要掌握新的数据。我们在招聘成本经理人的时候都会问过去项目的数据而不是问未来项目的。
记者：您觉得优质的供应商应具备哪些标准？
王中生：首先，施工单位要“能打善战，讲诚信，财务状况佳”，能保证工期和质量，这是大的方面。还有一些小的要求，比如我们在资格审查的时候都会查看供应商的注册资金、资产负债率等。如果资产负债率高，所有的钱都是管银行借的，违约风险就比较大。这些公司是好是坏，合作一次以后就知道了，我们会对合作过的供应商每半年一次进行考核评级，A级可以优先录用，D级就会被限制录用。
记者：如何建立和管理好供应商资源库才不至于使其变成“僵尸库”？
王中生：这里面有几个环节，首先，第一次入库时要提供尽量齐全的数据。我们现在的预审包括以前合同的违约率、社会度等等。第二是考核。找类似我们项目的业绩，我们的项目是200米以上的超高层，那些只做过100米以上高度项目的企业就不合适，我们不能把自己的项目变成别人的实验场地。第三，每半年进行一次考核，再有项目时会优先选择那些评级较高的企业。
记者：您作为公司的高管，认为应该如何顺利实现公司的招标采购。
王中生：首先要制定合理、科学的合约规划，把项目按照类别和专业进行划分，制定相应的招标策划，把整体的目标成本分解到合约规划的每一项里，比如采用什么方式招标、每个标段的目标成本是多少等，往后实行管控就较为容易。
原则上，正大侨商公司规定的是100万元以上必须招标，50-100万元可以议标，50万元以下可以采取直接委托的方式进行。
