随着房地产市场逐渐进入销售低谷，行业由“黄金时代”进入了“白银时代”，春光集团成本管理中心总经理陈江南认为，在白银时代，随着环境的变化，大家对成本管控的认识逐渐理性与科学，成本管控工作较之“黄金时代”更好开展。尽管如此，成本管控工作仍然需要从业者具备高度的责任心和敬业精神以及长期学习的良好习惯。
记者：在成本管控的各个环节中哪个环节对利润影响比重最大？您觉得最有效的管控方法是什么？
陈江南：对成本影响最大的主要是在前期可研及策划定位阶段。要通过对市场（投资者、消费群体的需求及喜好）的研判，对国家政策的研究，以及对整个行业发展趋势的判断，来对我们的房地产项目进行准确的定位，并制定与产品定位相匹配的成本策划方案。如果这个阶段做得不准确，后期肯定要追加很多成本。如果推出的产品与国家政策导向或市场大环境不合拍，去化率就存在很大的障碍，整个开发周期就会拉长，因此而增加的成本是无法预计的。
最重要也是最有效的管理手段是前期的成本策划，成本策划方案制定得科学合理，对后期合同签订、资金使用等安排、运作、实施都有指导意义，成本就是可控的。
记者：在成本管控的过程中，如何协调质量、进度和成本的关系？
陈江南：这三者的关系处理不好，就成了互相制约的矛盾关系；处理好了，这三者应该是相辅相成的关系。首先是各个岗位的管理人员、或者是各方面的资源，解决问题的方式方法应有全局观，能做到换位思考，共同向解决问题和矛盾的方向转变；其次作为成本管理人员，要始终将性价比最高作为管理标准。我们不提倡任何以降低品质或延长工期为代价的成本管控手段；其实，往往越是成本管控工作顺畅，实际成本投入略低于同行业平均水平的开发项目，其建设质量和进度越让人满意；这就体现出了操盘项目公司的综合管理能力，这一点也是在业内达成共识的。
记者：在成本管控过程中，普遍反映动态成本比较难以控制，您会如何管控动态成本？
陈江南：从纯技术手段上来说，就是选用动态成本管理软件，更重要的是要有一套与企业未来发展相匹配的管理制度和流程。
为什么要与企业发展相匹配呢？因为成本管控这个行业人员流动比较频繁，尤其是一些领导岗位或高管层，会拿着别的企业的经验，用半个月甚至一周的时间制定出一套新的制度，这种做法肯定是行不通的。每个企业在管理过程中存在的问题各不相同，有的是合约管理出了问题，有的是前期策划工作没做到位，有的是开发过程中变更洽商管理环节出了问题，有的是企业的组织架构出了问题，有的是动态成本管理的责任主体不明确，等等；那么，就需要针对本企业存在的问题和现状，以及未来发展规划制定管理制度。一切管理的前提首先是要有制度，有了制度之后再执行制度，并不断纠偏，这样才能保证各项目动态成本是可控的。
记者：您如何看待造价咨询公司的作用？
陈江南：我在咨询公司工作过，我认为，咨询公司实际上是一种管理辅助工具，可以比作是计算机，好的咨询公司应该是运算速度快、功能强大的计算器，甚至可以提升为电脑，能协助我们做一些管理工作，但永远替代不了开发商的自主管理，我们一定要让咨询公司在我们设定的方向上开展工作，对咨询成果的质量也应该有明确的量化标准和要求。咨询公司在需要的时候可以用，但是一定要用好，要有目的地用，不能为了咨询而咨询。
记者：春光集团有自己的成本数据库吗？您觉得成本数据库有哪些作用？
陈江南：我们从去年开始建立自己的成本数据库。我们的数据库不是单纯的数据的概念，还包括了对一些专题的研究，涵盖的面更宽了，就相当于一个个小课题，比如不同地域、不同档次项目景观绿植对成本的影响，车库面积和柱网之间的关系及其对成本的影响，也有对建材行业新材料、新工艺、新做法的专项研究。当然，我们也有常规的数据库，比如钢筋、砼的各项指标、外立面窗地比、装修标准、设计费标准、常规建材价格波动、历史项目成本数据分析等各类费用标准及含量标准。
我们的数据库对新开项目的前期定位、设计工作提供了很有益的借鉴。目前我国的楼市并不乐观，为了使成本制定得更合理，在降低成本的同时还要兼顾销售亮点。这个销售亮点可以是外立面的也可以是智能家居的，大家都在做智能家居，我们的智能怎样做到比别人的更有吸引力，这些都是需要我们去深入挖掘的。
现在的成本管理已经不是传统意义上的成本管控了，我们强调的是管理不是控制。
记者：您会采取哪些措施保证招采的顺利实现？影响招采顺利实现的因素有哪些？
陈江南：招采计划是一个项目刚刚启动时成本策划的一部分，是基于合约规划和成本计划制定的，要求招采人员不能仅局限于招采的角度去考虑问题，而是要“先走一步”。正常的招采工作需要具备图纸，如果图纸不能及时出来该怎么办？我们就要制定一套预案，把有全套图纸、图纸不全和没有图纸的几种情况都考虑周全，编制不同的招标文件，拟定不同的招标条件和配套的合同条款，才能保证招采计划顺利实施。这是对招采时间点的保证。
招采工作还需要保证中标单位的质量，这对供应商库的要求很高。招采不仅是一个组织部门，更多的是对资源的寻找和积累，以及对整个行业发展动态的把控。
此外，是对价格的把控，这需要招采人员与成本人员密切配合，对应的就是前面提到的三种出图情况。竞价、比价需要很强的内功，最终要落实到合约上；有图纸容易操作，没有图纸的时候就容易出现疏漏，如何在没有图纸的情况下保证合同的闭口，并通过合约把双方的规则限定清楚，以保证图纸出来后与合约条款、成本标准相吻合，这一点非常重要。
记者：您认为一个优质的供应商需要具备哪些条件？您通过什么方式挑选供应商？
陈江南：首先，优质供应商必须是有实力的，不仅限于具有雄厚的资金实力和良好的经营业绩，更重要的是供应商对自身的成本控制非常到位，他的成本控制好了，我们才能得到更优惠的合作价格；第二，应该有过很多成功案例的积累；第三，必须有强烈的服务意识，可以通过多种合作方式与开发商利益共享，这样的供应商才是我们真正需要的。还有一点，优质供应商一定是处于所在行业的领先地位，能够不断地进行研发创新，甚至有的技术或工艺是其独有的，我认为这样的供应商才是优质的供应商。
在挑选形式上，我们会在集团内网向全集团发出招标公告，全员都可以推荐；同时，我们也会通过供应商资源库进行筛选。
记者：春光集团的供应商资源库使用频率高吗？
陈江南：应该是每一项招采都能用到，因为我们的供应商门类非常全面，但不一定每项招采中标的都是库里面的，其实往往还都是库里没有的供应商。原因主要是没有入库的供应商拓展新市场的愿望更强烈，成本价也能接受。
在每次招采中，我们都要求供应商来源于不同的渠道，有原来积累的，也有外面推荐的；有可能全都是外面推荐的，但绝对不会出现全都来自供应商资源库的现象，我们需要的就是这种竞争机制。
记者：您觉得作为一名职业的成本经理人，需要具备哪些素质？
陈江南：应该具备必要的职业素养，包括敬业度、专业能力和职业道德，这是最基本的。此外，在这个基础之上还需具备带领团队的能力，灵活管理的能力；同时，要不断学习，成本涉及的面太宽了，但是到了一定的高度就会发现很多东西都是相通的，因此必须不断地学习。带好一个团队，多少要有一定的人格魅力，这不光体现在工作当中，在生活中也是如此。
记者：如何在公司实现全员成本管控？
陈江南：首先，不管是集团对下属公司也好，还是成本部门对其他相关部门也好，都要明确每个项目的成本管理目标，并落实到具体的考核指标，与相关重要岗位的切身利益相结合，如果做不到这一点，那么，成本管理永远是被动式管理。
其次，责任成本的划分要全面，应覆盖设计、工程、成本招采、财务、人力行政等各专业岗位。
最后，一定要沟通到位，知道开发项目的需求什么，落实的难处在哪里，并协助解决问题，不要泾渭分明的划分功劳归属，有了问题先急于免责，这样做不好工作。
记者：房地产开发已经过了黄金时代，在现阶段，您认为成本管控应该注意些什么？
陈江南：现在是房地产开发的白银时代，白银时代对成本管理没什么挑战，主要的挑战集中在销售上。很好的现象是，设计公司也在逐渐成熟，会主动提出在哪些方面为开发商创造价值，降低成本。所以，成本精细化管理比以往更容易开展。应该注意的是，房地产行业发展到现阶段，建安成本已经非常透明，不再是管控重点；通过创新融资方式降低财务费用，以及提高管理效能降低管理费用，才是提高开发企业竞争力的有效途径。
