王伟，上海总泉置业成本采购经理
近年来，建筑市场的竞争日益激烈，控制项目成本，实现项目利润最大化是企业经营追求的目标。在当前国家政策的调控和市场环境的影响下、甚至是社会舆论的重压下，地产企业面临着利润下降的重重困难；成本的合理有效控制将成为企业跑赢市场的重要因素和管理手段，在成本管理中，企业的成本控制负责人扮演着核心的角色。
近期，记者采访了上海总泉置业成本采购经理王伟，他在采访中分享了总泉置业有效的成本管控方法和成熟经验。
记者：贵公司主要开发哪些项目类型？
王伟：我们以做住宅项目为主，也涉及一些商业地产项目，目前阶段主要做住宅项目。我们在湖州南浔有一个住宅项目，只做了一期。在上海陆续在做项目，我们的项目规模不是很大，都是分期开发。
记者：您认为成本的各项管控环节中哪个环节对房地产投资的利润实现影响比重最大，最有效的管控方法是什么？
王伟：设计环节是第一位的，设计决定成本，设计的时候成本人员要提前介入，做方案比选的时候要从成本角度进行综合考虑，这将对投资概算产生很大的影响。在设计阶段，成本部门要和设计部门密切配合，做好成本和材料方面的概算工作，把数据提供给设计部门，为设计提供参考。如果没有概算环节，等到投资全部出来，再修改就非常麻烦。
记者：怎样达到质量目标、进度目标、成本目标的均衡，从而完成组织系统的均衡完善决策机制？
王伟：我个人认为质量、进度、成本，是相互关联的，从真正主控方面看，最主要的是成本目标，当然与进度目标也是息息相关的。我们公司做进度控制有年度计划，先制定出今年工程的具体目标，年底能够达到什么程度，工程有哪些内容要完成，之后再一一分解，确定工程时间节点和工程内容，再去进行划分。工程上游与设计配合，确定图纸什么时候出来，合约成本部门再跟进，进行招投标，选择单位，这是一个系统的、串联的、多个部门的合作协同的过程。
作为我们合约成本部，主要从成本方面控制，进度目标主要由工程部门负责，我们配合工程部完成。比如工程部提出外墙保温6月份进场，9月份完成，我们就会在年度计划中体现，在2月份定好，进场之前两个月要进行招投标和签署合同等工作，保证起始时间按计划完成。施工过程中，由工程部和合约部门共同跟进，相当于质量目标，具体洽谈的时候，合约部门对细节方面比较明确。工程主抓施工标准方面，合约是针对细节的把控。设计部门要确认是否达到之前设计的效果，从质量方面来说，工程、设计、成本等部门是紧密联系在一起的。
记者：对于项目目标成本的顺利实现，主要有哪些方法和措施能合理有效地控制成本？
王伟：项目图纸出来之后，我们的预算要尽量做到很细致，预算涉及到之后的招标列出清单的内容，如果清单做得比较粗糙，那是不可以的，如果招投标的没有仔细检查出现误差，真正结算的时候，量就会变大，价格也会提高，会造成总价的误差比较大。我们建议，基本上能够做细致的预算，会尽量做细致，防止后期误差太大。
当然动态过程中的变动肯定会有的，我们也会实时地跟进变动，在设计方面要尽量少变动，因为设计一旦变动，施工单位会想办法增加费用。工地现场要少变更，也不要随意签署变更，我们公司对这方面控制得比较严谨。工程签字这方面，我们要从工地上面流转过来，我们工程部的人员对量、做的实施都要进行复核，从成本和价格角度进行审核，之后再上报给上级的领导签字确认后，这份签证才能作为结算的依据。
记者：如何让造价咨询服务公司更好地为地产商发挥服务作用？
王伟：我们也会使用造价咨询公司，分为两种情况：第一种是进入到结算阶段，造价咨询公司负责审计；第二种是贯穿项目全过程的，造价咨询公司从设计阶段开始介入。但是因为我们公司规模比较小，本来以住宅为主，曾经做了一个综合体商业项目，体量比较大，我们觉得经验不足，当时邀请了造价咨询公司做了全过程的管控。做住宅方面我们比较成熟，基本上请造价公司只做审计，这便于与下家结算，避免可能发生的扯皮现象。
记者：如何更好地发挥成本数据库在实际工作中的作用？
王伟：我们也建立自己的数据库和自身的供应商体系，之前我们供应商比较少，土建阶段的材料很有限，进入到精装阶段，装修的供应商和材料商非常多，这就要求必须建立供应商体系。我们现在也有一些不足，因为装修材料一直在更新换代，品质也在不断提升，我们遇到问题是，有些产品比较新，是进口的，价格比较贵，如果不是很熟的材料商，可能拿不到好的产品。我们希望有这方面的良好平台，能够帮助我们提供更加全面的材料信息。
记者：真正做好成本管控的关键点是什么？
王伟：设计阶段比较重要，之后是工程的实施阶段，要求项目管理者要有成本意识，不能只抓工程，实际上在现场项目经理授权比较多，我们公司5000元以内的款项项目经理有权审批，超过5000元以上都要通过公司审批。控制项目经理的权限，加强他们的成本意识，这点非常重要。
记者：如何顺利实现招标采购计划？影响招标计划实现的关键因素有哪些？
王伟：首先前提是建立供应商的体系制度，我们会根据具体情况把适合的供应商筛选出来，列入考虑的范围中，但是也不能仅限于供应商库里的公司，要实时有新的供应团队加入。比如我们做了十几年，有的供应商合作了很多年，有时候他们觉得没有竞争环境，价格上会有变化。所以有新的血液的加入，不能始终用供应商库里面的厂家。如何保证有新的供应商加入？我们基本上是内部推荐，有时候看到好的材料也会主动联系和接触，考察的标准要有工厂和已经实施的项目。
记者：如何实现招采价格透明化？
王伟：首先要把项目的技术要求弄清楚，我们不会做多轮的招投标，只有一轮，会让投标的供应商公开来竞争，大家共同评判，基本上可以排除恶意低价的竞争，这种方式更加高效，具体的中标价格也会公开。招标的时候尽量把我们的要求在招标说明中写清楚，报价不用多轮的形式，供应商会根据这种情况考虑如何报价。
记者：贵公司结算的时候有哪些好的方法？
王伟：我们分包项目比较多，比如做了一个外墙石材，针对供应商的结算我们有一定的要求，他们要提供竣工图、结算的清单、工程结算书等资料。作为我们公司首先要上报结算资料到项目部，项目部会审核竣工图，现场环节是非常关键的部分。我们要审核供应商现场做的和供应商报的图纸是否一致，有些复杂的数据现场无法测算，但是简单的数据是现场能计算的，现场要有确认图纸，如果成本部门发现与图纸不符的问题，发现疑问再去现场抽查。对于供应商，结算的时候也有签署承诺书，如果超过费用5%我们要收审计费，如果多报，我们内部审核也要扣除审计费。
对于成本人员，要做到全面细致，不能只关注标准层，项目每一步的计算都要认真审核，因为这其中最主要是“量”的问题，所以现在很多公司有专门算量方面的培训，主要针对“量”的部分。
记者：面对房地产市场的现状，您认为成本管控的最大困难是什么？
王伟：经济萧条时期，我们的供应商也反应，今年的工作很困难，我们的公司也会根据行业形势做适度的调整，市场向好的话我们的住宅配置会提升，如果市场下滑，会考虑将装修、精装部分进行缩减。因为土建方面比较固定，能够压缩的地方就是装修部分，通过这种方式控制成本。
